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无限的沟通成本,降低效率,打击激情

找同行-经典案例 发表于 2012-3-26 15:58 浏览:12934  回复:9 投影模式
同行标签:沟通与协调执行力

小A准备下发一个通知,此通知内容需要其他相关部门进行配合共同完成,经过1天的思考后小A拟好了相关的通知内容,并经过大致估算工作量对时间进行了要求,原计划是通知上报7天后(含2天的审批时间)各部门需要将相关的材料提报到部门备案。


事情发展的经过如下:


该通知正式下发之后,比小A预计时间晚了2天,审批到正式下发经过了4天,预留给各部门的工作时间就只剩下3天了,为了弥补此时间缺陷,小A决定在跟个部门对接的过程中通知各部门时间可以往后调整2天。

4天过去了,小A发现在这个过程中没有任何部门针对通知的事项跟他进行沟通或是询问,小A在无奈之下决定主动与每个部门总监进行联系。

在总监的沟通之中,小A发现该通知的相关工作事项没有的引起相关领导的注意,在小A的沟通下下,领导们指定了某个人名,直接让小A去找此项工作负责人。小A找到领导指定的人之后,首先将通知内容给他们解释了一遍,然后该负责人表示之前根本没有听说过此项工作,肯定无法在规定时间内完成该项工作。为了保证各部门按时完成工作,小A只能对要求时间进行了宽限,延迟3天。

3天后,小A断断续续收到了大家的回复。但是对照此前通知的要求,小A发现距离自己通知要求的质量有很大的差距,于是小A与各部门此项工作负责人进行对接,说明此项工作的要求应该怎么样。此时各部门的此工作负责人感觉有些不耐烦,说你找我领导去。小A只能再次去与部门总监进行沟通,表示该项工作质量需要进一步完善。总监也不耐烦的再次表明了该项工作的负责人,要求小A去与之前同样的负责人进行对接,辗转之下,小A再次去联系之前的负责人,并转述了部门总监的说明,此负责人要求申请时间往后调整。为了保证工作按要求完成,小A只能再次将时间往后推推延2天。


最终得到了基本上满足要求的内容反馈。但是小A却感觉到非常的困惑,他在制定通知的时候就已经把相关的工作内容和要求非常明确出来,也考虑到了大家的工作量,但是最终的结果却是这么不尽人意,整个沟通过程也让他心疲力竭。

2人觉得具有操作性。 6人深有同感。

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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-3-27 12:13

回复 1# 张金松

首先,不明白小A是什么角色,所以对后面的事情就不好判断。

感觉A是总经理秘书或助理之类的吧。

如果是这样,首先要发一个email给部门领导并抄送你的老板和报告的最后接受者。这个email把所有的要求和细节说清楚,当然还要加上“若有问题,请直接和我联系”之类;

然后,到期不见回复或者回复不合格的,再崔一次(同样抄送你的老板和报告的最后接受者)。部门指定谁做和你没有关系,那是部门的事情,但如果部门领导指定了人,你可以直接联系指定人员并同时抄送部门领导。

觉得很多单位都有类似问题,主要还是没有形成执行习惯。这样的问题不是小A能够改变的,要集团领导层出面才能够慢慢扭转。

4人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 3人深有同感。

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朱敏

发表于 2012-3-28 11:33
回复 1# 张金松


很有同感,感觉小A的工作模式就像我们在人力资源日常工作一样,如果集团下发一个培训项目,无论是新员工精细化培养岗位技能编写,还是人才库人才培养,其推动方式和小A一样,拟定通知——报批——下发通知——跟部门负责人沟通——跟部门负责人指定的人沟通——不断跟进和催交——效率不高,这种反复沟通,无限跟进,收效甚微,让自己觉得这些项目到底有没有意义?及时抄送管理层,绝大部分没有回复或者必要的指示。

一堂培训课讲到:人的成功,87.5%靠人际关系,12.5%靠专业度,我有时也在想,天天学习专业的东西,所在企业暂时用不上,真不如搞关系去,也许人际关系好,就能推动这些工作了吧。


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刘舜才

饲料和养殖行业管理和技术专家

找同行网 发起人

发表于 2012-3-28 11:40
回复 3# 朱敏

如果是那样的公司,等于是没有执行力。我觉得应该离开了。

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张金松 (作者)

发表于 2012-3-29 10:35

回复 3# 朱敏


整个沟通过程存在一些问题,以及如何去提高效率我会在本月的月会上以案例分析的方式向高层领导展示,到时分享到这里,大家再一起讨论。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

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朱敏

发表于 2012-3-30 10:17
回复 5# 张金松


期待中……谢谢分享!


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刘文玉

科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家

找同行 发起人

发表于 2012-4-1 10:09

日系企业做法供参考:

1. 对于一般事项,老板的助理会以邮件方式通知项目负责人并规定好项目完成日期和项目具体要求,不能够如期完成的由项目负责人做出书面检讨。人都是要面子的,执行一段时间形成习惯就好了。

2. 对于紧急重要的项目老板会召集各相关部门负责人会议,明确项目内容、要求、完成期限,在会上大家要先一起讨论此项目的关键点和各部门互相配合的内容,各部门负责人达成一致的前提下才会下发通知。项目在一张表格里会分解到每个人,每个人会有项目内容要求和完成日期。此项目有总负责人定期监督执行。

本人个人认为:很多项目或者事情通知下发不能够如期完成,很大程度上是公司大老板平时的工作作风决定的!不能够怨下级部门有问题!

2人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

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朱敏

发表于 2012-4-10 12:58
回复 7# 刘文玉


这可能就是日资企业管理先进的地方之一,国企或者一些合资企业多少会有一些“官僚作风”,造成执行力较弱,工作效率较低的情况,希望在中国土壤的企业工作的人们,汲取先进的经验,把目前做得很好的事情,做得更好。


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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-6-16 12:02

回复 1# 张金松


不知道小李发现了没有,有些人总能得到很多人心甘情愿的配合,而有些人,却总不大受欢迎。问题出在哪儿呢?

小李的计划是要靠其他部门配合才能完成,看来是个职能部门的角色,这类事情在我们人力资源部,最容易遇到。既然是靠其他部门配合,那么就请不要用“通知”,再便捷直接的沟通方式都比不过当面沟通(或者电话沟通),而email等通知方式都是作为沟通之后的提醒和备忘而存在的!如果把方式搞颠倒了,势必会起反作用。

很多人在职场的沟通中容易犯的一个错误就是以为所有部门都应该配合自己的工作,小李“宽容周到”的预估了工作量的时间,可那是根据小李自己对这项工作的熟悉和重视程度来计算的,是否想过别人还有“正职”,还有自己每日的既定工作任务?不是每个人都在standby的等着你的通知,一接到email就如同领了圣旨一般即刻执行的!

第二个错误的地方,就是你不可能自己打着“部门领导”的名义直接指挥那些“领导们指定了的某个人”,领导如果真支持,他们就会内部知会一下,如果领导都没提,小李再“公事公办”指望那些人能够按计划执行,实在是希望渺茫。

个人感觉这些真的不是这个组织的沟通效率低,而是用错了方法!沟通的方式方法有待提高,建议的做法如下:

1、小李看来级别不高,还不到跟那些部门总监平级,所以,如果事先预估这件事情的配合度比较低,最好能请小李所在部门的总监在平级沟通的场合跟那些总监们“打个招呼”,不用正式的场合,而且不要公事公办的语气,比如在某个总监例会之前,小李的总监说“几位,帮个忙,我们部门正在张罗某某事项,小李负责,拜托大家支持一下,不用你们亲自动手,回头我发email给大家的时候,大家指定一个人负责回复我们就行啦”,同时小李应该请自己的总监帮忙转发email。这才是协调资源、借势推进的方法。

2、不能直接去找所谓的具体执行人,应该请那些总监们帮助你引荐一下,也不用正式,请总监们打个电话,或者请他们转发一下邮件,总之是要那些执行人知道这真的是“他们的总监”指定的,同时也能利用领导的名义加快些具体做事人的进度。

3、也不要默认为具体做事的这些人就应该第一时间完成你的任务,他们都还有自己的工作职责的,他们的岗位说明上的第一条也一定不是“配合完成某某部门工作”的,所以,要客气,并表示感谢。记住,做成事情是第一位的,他们在认可接受你的情况下才会愿意尽自己的能力帮你做事情。

4、如果总监们不愿意出面指定负责人,那么你在找到他说的那个人沟通后,应该写一封邮件发送给他们部门的总监,并抄送给实际执行人和小李的总监,表示已经将事项与某某沟通过了,感谢这位总监对你工作的支持,同时表扬实际执行人在繁忙的工作中能够分出时间来配合工作。这封邮件作用有三:一是“提醒”总监有此事;二是“鼓励”执行人;三是让小李总监知道小李也在积极的推进此事,同时也没有给他“结怨”。

如果你认为别人做事都是在帮你,那么可能真的别人越来越在帮你;如果你认为那是他们的职责所在,理所应该的配合你,那你就会发现他们越来越不配合。其实职场沟通的出发点和方向盘都在你自己手里。想往哪个方向前进,看你自己了。

知道这一点作为职能部门的员工尤为重要,因为其它所有部门都可以依靠自己本部门的力量独立完成主要任务,而职能部门是为全员服务的,如果得不到应有的配合,他们就起不到应有的价值,甚至成为员工口中抱怨的毫无用处的成本中心。曾经见过一个员工的MSN签名“如果职能部门的存在是为了给其它部门增添无谓的流程和管理的话,那它为什么要存在?”

“整个沟通过程存在一些问题,以及如何去提高效率我会在本月的月会上以案例分析的方式向高层领导展示”

以上这种方式更是大错特错,如果企业内部的运转效率真的这样低,这也不是靠你一已之力在所谓月会上展示就可以解决的,同时,你的这种方式会为你树立更多的敌人,你也一定会发现你将来推动任何事情效率会比现在还低。

第二,开会是公司解决内部问题的一种惯用方式,但请记住“小事开大会,大事开小会”,如果真的是长期积累下来的习惯和弊病,势必要在个别高层会议中认真讨论解决、切实触动管理层的神经,才能被切实的纠正。月会中,涉及到那些不配合你的总监们都会参加,你认为你可以用案例分析的方式让他们改进吗?他们只会认为你是以自我工作为中心,而实际上,你的推进的工作还真未必有那些总监们负责的事务重要。希望通过“会议呈现”的方式解决这个问题,这个错误的方式,也只会把你自己的生存环境恶化了。

静下心来想一想吧,一个公司内部,想高效率、做成事的人一定不只你一个,如果你假设别人也都是积极努力认真工作的话,或许你就能找到他们“不配合”你的原因了。如果某个部门不配合你,有可能是那个部门的问题,如果所有人都不配合你,那势必是你自己的问题。


15人觉得具有操作性。 27人觉得真受启发。 9人深有同感。

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匿名

发表于 2012-7-10 23:41

回复 1# 张金松 


职能部门的工作需要跟不同的人打交道:1、有些总监会亲自按时给你;2、有些总监会指定某人给你;3、 有些人则不催不给你,所以你需要先分好类。

第一种:你只要平时为人不错,他会自己判断并根据资料的重要性配合你的工作。

第二种:平时的工作中,你要了解哪些人是该部门的写手。这些人的工作内容是什么?他每月会定期整理什么资料,我能不能要到这些资料?

当然,前提是要跟这些写手保持好沟通。

第三种:这些人会让人比较头疼,但是也有写手。往往写完后,还不符合你的要求,且时间已经来不及修改了。

总之:

1、平时积累好资料,不要“早晨准备去打鱼,凌晨匆忙补网”,只有这样才能在事情紧急的时候,可以调用自己的数据库资料;

2.、要多了解别人在干什么,哪些人是你应该频繁接触的,并对重要的月总结等资料,要主动邀请参考学习。

3.、还有一点很重要,因为你写的资料是给高层看的,任何人都不希望在这时候给别人露出自己部门的短板。

所以你还要主动帮忙各部门,在尊重客观事实的情况下,尽量分“取得的成果”和“需要改进的部分”,先把好的写出来,然后再把要改进的部分写出来。资料完成后,如果某个部门数据实在不好,你可以主动联系沟通“明天的会议上可能发表**内容,您事先知晓并相应准备一下。”“您部门提交的**页的数据和资料不太好看,所以我用**资料代替了一下,觉得比原来好,一会儿发给您看一下。” 这样的沟通有过几次后,我相信大家会积极协助你的资料。因为他们知道你不是简单的写手,而且同时能帮助他们的工作。

4、 时间要留好,延长期最好不要超过半天,因为这样会没完没了,且这种延长不会让资料在质量上有质的飞跃,除非大老板亲自说,资料要改正。所以尽量要想好,如果某些部门资料过了半天期限的话,你自己找可以替代的东西。

5、材料重要的是逻辑,只要大逻辑没有问题,总能找相应的资料填补,先帮忙填上,然后慢慢改善关系。


以上是我的体会。


3人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 3人深有同感。

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