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总公司与合资子公司之间如何定价?

找同行-经典案例 发表于 2012-3-29 15:00 浏览:12596  回复:4 投影模式
同行标签:定价管理组织变革计算机硬件及网络设备

A公司是一家业务范围覆盖全国的IT类企业,发展了十几年,企业有了一定的基础,这两年,又有新产品作为支撑,企业的未来还较为光明。

为了各地办事处转型,加强对自身业务负责、同时积极的向分公司模式转变,也为了解决一部分老员工的未来职业发展的方向等问题,A公司采取了准利润核算的方式,即采取销售额减去材料成本、公司费用(一些固定,一些按销售额分摊)、办事处费用的办法,得到每个办事处一年经营的“净利润”,将净利润的20%给到办事处的团队,由办事处经理对利润进行2次分配。


应该讲这种办法,是非常有效的,可以让办事处能够积极的从经营的角度对费用等负责,办事处经理的积极性也得到了很好的调动。

办事处的核算方式是分公司的模式,但构想的企业未来是以子公司+总公司的集团化,要不断的将成熟的办事处转化为子公司。为此,对其中的一个办事处,先行试点,由办事处经理H投入49%,A公司投入51%,在当地注册一家S子公司,这家S子公司独立负责A公司在本省的所有业务。因为是双方是投资建立的子公司,所以H先生要求,A公司的产品价格不能按照代理价格(包含企业的利润),要按照材料成本核算,同时对于A公司的费用(剔除A公司销售费用后的管理费用),与A公司所属办事处进行均摊。

如此一来,A公司面临了一种困境,如果材料成本对S子公司公开,那S子公司要分得的利润,就要比办事处大的多,即能够达到49%(投入的资本不多,而分得的利润却变多了,估计所有办事处经理都愿意这么做);如果往产品价格中暗含费用,那又难以估算,同时对于一种双方投资的行为,则又暗示了A公司可能存在了双重获利的嫌疑。


A公司还要继续的进行办事处往子公司方向的改造,但对于价格方面如何制定,才能够如何让合作的双方都满意,成为了A公司百思不得其解的一个问题。


A公司的尝试:

1. 材料净成本模式:对于管理费用,实行年初预估,年终调整,对子公司均摊或按照销售额摊销,但如果子公司亏损数量较多,则A公司必亏无疑;此种模式子公司认可,但A公司的风险较大。

2. 材料成本加上摊销A公司管理费用的模式:摊销的管理费用,要明明白白取得子公司的认可,难度较大,不利于双方合作,子公司会认为A公司在其中隐瞒过多的费用。


合资公司一方是产品出品方,为子公司提供产品,则母公司该如何为子公司定价?尤其是在目前办事处、子公司模式均存在的情况下,该如何厘清,还请同行支招……

1人觉得具有操作性。

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高林

企业财务管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-4-1 11:05
回复 1# 陈越

本案中,A公司在将办事处变更为子公司的过程中,主要目的是通过允许子公司骨干入股而调动子公司人员积极性,并使其承担责任。因此,我们可以忽略由于员工投资入股而给公司带来的增加流动资金上的好处。


经济分析

计算:80%/51%=1.57。因此如果按照母公司51%控股的模式建立子公司,在终端零售价格不变,而且子公司也像办事处一样分摊总公司的管理费用的情况下,那么只有分公司在变为子公司以后当年销售额增长率达到57%以上时对于A公司在经济上才是有利可图的。再假设在改造为子公司以前,分公司的固有销售增长率为X,那么改造为子公司以后,当年销售额增长率只有超过1.57*(1+X)-1,A公司在经济上才能获益。


激励问题

诚然如案例中所言,分公司变为子公司后,对子公司人员而言,在支付了少量代价(主要是入股的资金)后,利润分配比例陡然提高了150%,因此变为子公司成为对分公司员工的一种力度很大的激励手段。可以预见现有分公司必将极力争取变为子公司。


法律考量

变为子公司以前,A公司与分公司之间没有真正的结算,有的只是一种模拟市场结算的形式,是公司的内部管理问题,不涉及外部法律障碍。变为子公司以后,A公司将产品售予子公司的行为成为关联交易,主要受到税务相关法规的约束。所得税法中对于关联交易的定价有特别的要求,总的原则是不能偏离市场公允价格太大。


因此建议如下:

1. 如果分公司没有把握在变为子公司后当年销售额增长率超过1.57*(1+X)-1,A公司绝对不应将其变为子公司,否则只会减少A公司从该分公司获得的盈利。

2. 即使分公司有把握在变为子公司后将当年销售额增长率达到或者略微超过1.57*(1+X)-1,A公司也要慎重考虑是否将其变为子公司,因为这种变更给分公司人员带来了很大好处,而给A公司没有或者只带来了很少好处,不能实现利润增长额的公平分享。

3. 这种分公司到子公司的变更,对分公司人员的激励作用较大,激励成本较高。如果是出于在短时间内抢占竞争对手的市场的目的,则不妨一试;否则就应该分步实施激励计划,使同样的激励成本给公司带来的利润最大化。在操作上可以通过降低子公司骨干的股权比例、提高对子公司的产品售价等办法解决。

4. 如果是预估A公司管理费用并摊到产品价格中,年终根据实际管理费用调整,实施难度较大。因为这样会在全年的产品价格之中产生波动,会遇到所得税纳税调整的问题,定价过高则子公司多交所得税,定价过低则A公司多交所得税。可行的办法是参照对于非子公司的一级经销商的批发价格对产品进行定价。

5. 由于牵涉到关联交易,对子公司的产品定价不可能像给分公司定价那样灵活,除非公司愿意承担额外的所得税,所以定价的思路应该转变。这也是分公司转变为子公司的代价之一。子公司与母公司的交易是市场行为,子公司要求母公司公布产品价格的构成,或者要求母公司产品毛利不能超过多少是没有道理的。

6.   对于员工的激励手段是多种多样的,没有必要非要通过转让定价来实现。

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郭威

找同行 发起人

发表于 2012-4-5 21:40

回复 2# 高林


高师兄说得好!郭威


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郭威

找同行 发起人

发表于 2012-4-5 21:54

回复 1# 陈越


案例中的A公司快走到混乱的边缘了,几乎要成为以包代管的模式了。公司面临的问题是根本性的选择出现错误,把组织设置问题简单化了。组织问题非常复杂,一个组织就像需要发育的生命体,需要建立功能才能做出某些调整。

案例中提到,“办事处的核算方式是分公司的模式,但构想的企业未来是以子公司+总公司的集团化,要不断的将成熟的办事处转化为子公司。”这种看上去大方面没问题的思路是最大的问题,母子公司结构需要母公司有强大的功能支撑,子公司一般来讲最好是个运营整体,有较为清晰的独立责任。案例中无非是在各地建些办事处,一个销售平台还搞子公司?还激励当地经理入股?这必会造成高林专家所讲,很可能对个人有利对公司没利。关键是A公司如何控制自己战略意图和销售政策的整体性?为了短期利益,各地子公司会八仙过海各显其能,赚个几年钱,竭泽而渔。

我觉得案例公司在不断追逐热点产品,过一段时间换一个,我不知道其生产的必要稳定性是如何保障的?外包代工?如果是狗熊掰棒子的模式,还可以理解,快速激发地方参与者的积极性,快速卖出些货,卖烂了换产品。如果是这样,别太较真,博弈,找个堂皇的理由分配利益。生产成本又有谁知道底细?




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陈越 (作者)

发表于 2012-4-6 12:22

回复 2# 高林


多谢高林专家回复。

深受启发。

在现行的公司管理体制下,从分公司向子公司的过渡,A公司也考虑,实质只是一种放任自流的放权,总公司并没有提供很多的指导和支持,是以一种“形式”来逃避了“本质”,也如郭威老师所言,如此下去,将会有产生动荡的危险。

从上面的文章反应的信息还不全面,其一,A公司是一种代理的模式,其主要是产品的利润;其二,A公司的办事处其实就是销售和服务(不包含工程),A公司的定位是产品提供商;不涉及工程及系统集成部分,在全国有大量的合作伙伴(系统集成商);如果转变为子公司,在经营的模式上没有变化,势必不会有太大的增长,诚如高林专家所言,没有那么高的增长率,对A公司来讲是没有意义的,如果市场有那么高的增长率,A公司何必采用这种激励方式?

在一个发展并不很快的行业,A公司是要以固守经营模式,维持全国的良好合作伙伴,稳健的发展,还是打破现有模式,进入系统集成,提高A公司的销售额?

现在S子公司,已经突破了A公司的经营模式,在S地已经开始承接总包方分包的项目,这才使S公司,不必分A公司利润的情况下,才会有所盈利和发展。

A公司面临的困境,可能在很多的行业都有类似,有一个较有竞争力的产品,如果自己不去推广,则没有响应者;如果自己包办了一切,则会没有很多的合作伙伴;如果自己集中于产品,就要经历过多年的缓慢发展,唯一欣慰的是,我的产品在全国都有用户(市场占有率高)。



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