返回

企业联合创始人之间的几个问题之争

找同行-经典案例 发表于 2012-6-25 00:40 浏览:32497  回复:29 投影模式
同行标签:创业管理电子商务


背景介绍

刘、关、张三人都是国内某一家公司的高管,三人是很多年的老朋友,彼此的关系很好,互相欣赏、互相信任。在职场滚打摸爬了这么多年,各自取得了一定的成绩,也有一点职业倦怠,人生发展到这个阶段,我们将往哪里去?我们发现标准化、简单组装的家具产品是有很高的利润,适合通过电子商务网站作为销售平台,产品的对标公司是宜家。

为了有一个更好的人生前景,实现财务自由、人生理想、和追求成就感,刘、关、张3人不安于现状,经过一年多的反复论证,决定三人合资成立一家自有品牌的家具类电子商务公司,注册自己的商标,搭建自己的网站销售平台,生产及销售易于组装、标准化的家具及家庭软装类商品。


问题之争一:谁出来做新公司?

前情所述,刘、关、张三人在同一个公司任高管,三人在讨论谁先出来做公司的问题上出现了分歧。

问题:谁出来做新公司?企业初创是否需要几个能力较强的人一起一心扑在事业上?是否会造成人力浪费?是否会浪费现有资源?是否符合初创阶段?让关羽一个人出来做新公司是不是正确的选择?


问题之争二:股权结构设计?

大家没有就股权比例当面锣对面鼓地进行细致讨论(或叫做争论),最后都碍于情面,采用三分天下的方式,关羽稍微多占1%,即34%,刘备33%,张飞33%,各自将相应的资金注入新的公司。

问题:这种平均主义的股权结构设计是否有利于公司的发展?现在三个人是铁哥们,以后公司真的能成功并且发展壮大,这种股权结构会不会为大家反目成仇埋下炸弹?


问题之争三:要不要给骨干员工股权?

公司是初创企业,需要大量的骨干员工尽心尽力地为公司着想,而且参照国内国外上很多大公司的经验,比如google、华为、facebook、百度等,都对创始团队里不少的人予以股份,企业在上市之后这些人都得到了很高的经济利益回报,事实也证明这种方式有利于大家把这个初创型企业当成自己的事业,任劳任怨、加班加点、殚精竭虑地为企业的发展付出自己的一切,一起推动企业一步一步往前走,如果没有这种动力,企业走不长远。

问题:刘、关、张三人各执一词,都很有道理,但是在一个充满梦想,希望能做大做强的企业,到底如何对待初创骨干员工持股的问题?


问题之争四:要营造一种什么企业文化?

大家都知道,创业型企业文化风格主要依赖公司创始人的风格,一个性格明显、有远大理想抱负、信心坚定、充满激情的创始团队才能成就一个伟大的公司,创业期的企业文化应该是宽松、和谐、团结、奋斗、理解、担当等性格特征;有这样企业文化的公司团队才有战斗力和生命力。一个优秀的企业必须有卓越的企业文化,从理念上让大家都知道3个创始人脑子里面的想法和远大的理想,激励让大家围绕这个梦想一起去奋斗。

问题:创业型企业是否应该从一开始就思考如何搭建自己独特的企业文化?是不是要把企业文化建设提到一个高度?应该提倡什么样类型的企业文化?或是业务先行,经营第一,企业文化会在公司发展过程中水到渠成?


问题之争五:如何找准经营方向?

大家头脑风暴后商议的结果是:只做自主品牌,坚持环保品质,可以将天猫、京东、线下门店等销售平台嫁接过来,且以后逐步通过拓展产品线去满足商品丰富度和客户的多样性需求。

问题:这种战略方向的选择是否正确?这样的选择可能会让道路异常艰辛,因为一个品牌的培养需要很长的时间,需要很大的花费,可能会让企业的发展速度变慢,也让公司面临更多的不确定性风险。


4人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 8人深有同感。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

赵扬

发表于 2012-6-25 09:24

回复 1# 尹樟平


最喜欢创业的案例了!我来扯两句个人观点。


问题之争一:谁出来做新公司?+问题之争二:股权结构设计?

恶心至极的问题。中国人最爱搞这种前期讲义气,后期窝里斗的事儿。这一开始就在“关羽”这儿埋下了地雷。将来企业做好了,利益均分,关羽不爽;企业做不好,刘备张飞工作在收入在,关羽更不爽。典型的风险与利益不对等。

不过既然三方已经达成共识,目前只能请关羽委屈一下了。其实每一项事业都有一个核心人物,但这个核心人物常常不是能力最强的,而是奉献最多的,简单说就是想做“老大”,就别怕吃“亏”。关羽提前一个人承受了创业的风险,但同时他和创业员工团队同心协力的这个过程,是将来刘备和张飞难以超越的。奠定在员工中的威望,可能是将来关羽一个很大的资本。

冯仑讲过“江湖方式进入,商人方式退出”,的确,创业时候计较太多,恐怕就只能做个体户了。


问题之争三:要不要给骨干员工股权?

首先明确一点,员工都不傻。

创业初期,公司没有收入的时候,股权有价值么?(我这里讲的股权,一定是要员工掏钱认购的,我不认为白给的、还没看到业务收入的公司的股权,能给到员工什么激励效果)还是直接发奖金好了。

股权可以给,但一定要给的有效果。一、员工是不是确认公司有前途?二、员工有没有付出相应的代价来获得这份权益?“金手铐”这个词很形象,但同时是不是真“金”,能不能“铐”住,是要仔细考虑的。

缓一年看看业绩再说吧。

另外,各部门骨干都很重要。张飞那种技术出身的部门优越感,要不得。


问题之争四:要营造一种什么企业文化?

初创公司,吃饭为重。可以讲文化,但搞大公司那套,容易把自己折腾死,伤财之后又伤心。

而且关羽那些个“比如”,好像都是些表面措施,深层次的“内因”,看不到。会不会“一学就死,一放就乱”。我觉得风险很大。

创业团队,我觉得马云在XX小区创业那会儿的路子是很典型的。一起吃一起干,每天讲讲梦想。

再说企业文化不是价值观么?我没学过,但我印象中是“拼搏进取”、“诚信为先”那种东西,貌似洗脑是最佳手段吧。


问题之争五:如何找准经营方向?

目前电商这块,流量为王,想买产品,借船出海是不二选择。而且就算你上了京东、当当、天猫,想要脱颖而出也不是那么容易的。自己网站可以建,但是只是为未来,目前摆在面前的,是现实的“流量”、“转化率”、“客单价”问题。

至于产品,我的建议是市场说了算。代销可以不可以?少数有典型性的品类做一下试点。未必不可以做和自己产品相类似的其他家的产品,可能你做做,就会想通你以前没有发现的问题,为什么看起来都一样的别人家的产品,卖的就是比我自家的好呢?


9人觉得具有操作性。 27人觉得真受启发。 12人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-6-25 15:47

回复 1# 尹樟平


这些问题只能你们自己回答。 在寻找答案的过程中,你们或者打散了,或者打出个头来。群龙无首,不如一堆蚂蚁。

谢谢你关心找同行网,目前网速慢是因为注册原因,服务器只能暂时放在国外。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-6-25 18:21

回复 2# 赵扬 


感谢关注,受益之处 = “创业时候计较太多,恐怕就只能做个体户了”+ “缓一年看看业绩再谈骨干员工股权的事情”  +  “初创公司,吃饭为重,兼之洗脑”+ “可以借船出海”。

 赞一个!

2人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 1人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-6-25 18:33

回复 5# 黄铁鹰 


谢谢黄老师,是呀,“如人饮水,冷暖自知”。至于龙首的问题,文中使用的刘、关、张的名字已经是暗合了。



1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

刘立明

找同行网 发起人

发表于 2012-6-25 22:02

回复 1# 尹樟平


老尹,鼓了很大勇气还是想阐述一下我内心的想法,希望不要把我拍死。水平所限,只对问题三、四做个回应:


问题三:员工要不要持股?

个人觉得,要不要持股,我们换位思考一下。持股是为了给员工一个未来,一个可兑现的承诺。所以要不要持股我觉得不是核心,关键是企业能否给员工足够的信心,让他愿意持股,并能确保在确定的时间段内能够予以兑现。员工毕竟不是老板,针对员工的任何举措,我觉得实惠、实际、直接、简单最有效。个人建议初期可不必忙于员工持股,采用高绩效、高奖金形式把事做好,企业稳定了初具效益后可采用每年分红形式,到了企业有了品牌及市值之后,才引入员工股权也不迟,这样也体现了务实的原则。


问题四:企业文化问题

初创期的企业文化确实没必要弄一些虚头巴脑的东西,但我想强调的是,企业一开始一定要培养组织个性,也就是企业文化的开端和起始。个性从哪里来,就从创业者自身上体现出来,一言一行,一举一动,最强势、具有统领的那个声音和行动,就是组织的个性。如果创业者相信钱能摆平一切,组织慢慢体现的个性可能就是急功近利一些。组织的氛围和个性我觉得一定要积极、向上、勤奋,这些不需要很玄妙的企业文化,创业者身体力行就足够了。一旦价值信仰和行动上产生合力之后,企业文化无非是整理提炼的问题。


9人觉得具有操作性。 21人觉得真受启发。 15人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

慕凤丽

找同行 发起人

发表于 2012-6-28 11:48
回复 1# 尹樟平

樟平好,感谢你提供这么真实的问题与大家分享,你的5个问题个个都是“刀刀见血”的难题,回答不轻松。

我从企业文化的问题开始吧:

企业文化大多来自创始人或创始团队的个人价值观。千万别把“企业文化”、“价值观”看成多么悬的事。每个人每个企业都有,也不要去学所谓的GOOGLE、微软大牌,因为你们不是他们。

创始人多想想清楚:你到底为什么做这个公司?你支持什么?反对什么?你希望自己做到什么员工做到什么?真实表达出来,这就是你的价值观,真实地告诉员工,这世界谁都不傻,所谓聪明是瞒人一时,做公司可不是一时一刻的事,趁早第一天就老老实实坦白真实的自己,认识自己错了就勇于改正自己,千万别对着某个伟大人物去“装”!!做你自己!你会发现你未必真正了解自己,做自己的过程就是探索真实自己的过程。

坦白自己的价值观,并与员工交流中不断把你确定的共识部分形成制度───公司里的规矩也是逐步建立和调整的,影响更多的人,这就是企业文化,你不需要参考伟大公司的文化。

“再笨的小伙在求婚的时候都会说:嫁给我吧,我会让你幸福。而不是相反:嫁给我吧,你会让我幸福”。这不是简单的笑话,它告诉我们一个真理:你要让客户买单,你得先弄明白:你能提供什么让客户“幸福”;你要凝聚几个创业伙伴,你得先弄明白:你能提供什么让搭档“幸福”;你要团结业务骨干,你得先弄明白:你能提供什么让骨干“幸福”?

你能让他们幸福,你的事业一定会让你有成就感!中国传统文化早告诉我们类似的道理:要想得到就要先给与。只是,我们未必真信。

在这一点上,信与不信是两个世界:相信,你就会这样去做;不相信,你就不会这样去做。相信的结果就可能是“财散人聚”,不相信的结果就可能是“财聚人散”。所谓财聚,就是你握着一把沙子,越用力,越少,但很实在,很多小老板自己活得很滋润;所谓财散,就是你松开手,先给予,你先承担一无所有的风险(此处智慧在于:你选择的客户、创业伙伴和业务骨干是你发自内心的喜欢与欣赏么?)───我只是说,我相信这个道理,我更愿意松开手。《第五项修炼》用很复杂的模型也说了类似的道理,若有兴趣可去参考。

我对同学们的期望是,希望你们思考一下我相信的道理,而接受与否在于你!不管怎样,做真实的你自己,不要装:你也累别人也累!然后再重新回答这5个问题,我相信答案会确定些!

感谢你对找同行网的关心,我们会努力改进!我们这些老师都有点“好为人师”的通病:课堂没教够,又做一网站延伸课堂,这个延伸课堂,你们是老师,我们更多是学生呵!期待你的更多分享!

2人觉得具有操作性。 9人觉得真受启发。 5人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-6-28 17:50

回复 6# 刘立明 


无比尊敬的刘总,你不要总把自己当成苍蝇,再说,100多斤的一个苍蝇,要想拍死,会累死老汉的。

anyway ,还是很感谢刘总的点拨,针对您的点拨,有一点不成熟的想法还请刘总斧正:

1)初期高绩效、高奖金,真的扛不动。初期都是精英和多面手,如果只是看着薪酬,相信他们肯定不会来的。他们能来只能基于人情+愿景,和我们一样,大家都在赌一个好的未来和巨大的想象空间。至于给钱,多少算多?多少才能满足?

2)培养组织个性,奠基企业文化,只依赖带头人的身体力行,缺乏系统的思路和操作方式,将给后期的提炼和升华带来根基不牢的感觉,是不是应该一开始就让所有人知道我们倡导什么?我们崇尚什么?我们鄙视什么?我们向往哪种境界和生存状态?

期待刘总再次拍砖,我也100多斤呢。


1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-6-28 18:45

回复 7# 慕凤丽 


感谢慕老师的精彩点拨,我再粗浅地阐述一下我对企业文化的看法:

1)如果我们一开始就只是做二道贩子,低买高卖,赚点生活费,也就只用财务模型去推演我们要做的事情,开源节流多赚钱就好了。

2)有什么样的因,就会种下什么样的果,很多企业之所以伟大,是因为一开始他们就想清楚了自己的价值观、愿景、追求、企业文化,并让公司上下为之奋斗。

3)我昨晚餐后问技术研发经理,想看看我们现在倡导的一些东西,他们有什么反应。我得到的答案是:“有点散”,他说以前在大公司习惯有人管着,现在公司推行“自我管理、自我约束”,反而觉得紧张不起来。这和google之类公司做法相似,却结出了不同的果,难道在中国的职场人,就喜欢被人用鞭子抽着走?人都有惰性,而且不能指望每个员工都是充满激情和兴趣地投入。

4)今天在全员产品知识培训会上,在产品线布局计划的基础上,我又顺便延伸地把公司的一些企业理念给大家喷了一次,可能通过这种不断的传达,全员去理解并遵从企业态度、一起去寻找我们所追求的那种生存状态。生意只是生活的载体,公司和个人以什么姿态活着才是大家要想清楚的,否则怕是走不远。

5)管理的各种理论博大精深,我们作为受过管理教育的人,也深信各种理论能在企业发展过程中发挥重要的最用,但放在实践中,却要自己一步一步走出来。

再次感谢慕老师。


1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-7-1 17:24
回复 2# 赵扬

1.  创业就像是打仗,没有兼职一说。“是”或“不是”,没有中间状态,需要投入大量的时间与精力去完成的。

创业的点点滴滴,都是值得的。

规划很轻松,执行很难。有时候你花四个小时的等待,才能见到客户两分钟。很多时候是漫长的等待中,才见到一点的光明。

所以,建议,如果要创业。就是要全力以赴,以身相殉。

松下幸之助也说,他们创业当成是一次次的战争,没有演习。


关羽出来,并不合适。

对于企业而言,一把手很重要。很多时候,谁是第一个出来,谁就是一把手,这是一种先到的优势。他最先为别人所认知,最先印出名片,最先了解操作的背景等。

很多时候,并非有能力的一把手就能当上一把手。关键看时机。

最早参与创业,最好是一把手,是董事长与总经理。

否则的话,后续让谁当董事长与总经理是不确定的。再讨论,就是会起纷争,或者引起内心的不满。

要出来创业,最先出来的,必须是一把手。


2.  股权设计。

平均分配股权在很多公司都出现。但是结果往往不好。

未来的决策,有些事情摆不平,会放到董事会的层面上来。

一把手会看得高,望得远,有些利益的平衡,要有人拍板,有人说了算。

一把手有时候感觉像不务正业,要到处看一看,走一走。而专业的人士在具体的事务之中,有点像信息孤岛。并不能做出正确的决策。

应当要有一个把手多一些股份。

更为重要的是要设计出好的机制。

比如一票否决制。对于一些重大问题,只要有一个人不同意,事情就不能进行。

固定的会议机制。

还有,就是科学决策的流程、决策的依据、决策的标准等。

再如后来,平均的股权,如果要贷款等也是很困难。

权责平均了,感觉三个人都是老板。责任一旦平均了,就是没有责任。没有压力,就不会失眠。三个和尚没水喝。


公司治理,股东层面的事情要处理好。

兄弟的治理,兄弟的层面也要处理好。最好是像李锦记一样,要有一个家庭会议,要有家庭的宪法。要有一些规矩。

组织架构。在公司运营层面,放下股东的身份与心态,把事做好是最为重要的。最后,还是要看一下,是不是三个股东都是当王的人。都当一把手的人,就会出现分裂。最好的组合是,有人适合当一把手,有人适合当二把手,有人适合当三把手。

一把手要能担当,二把手等要忍让。

权力贵在统一。

生意归生意,兄弟归兄弟。否则会失去所有。


3.  员工的股权激励。

最好不要。这是众多实战派专家的建议。股权激励应当是最为最后的一种激励机制。

有一个统计,在中国,发展得好的民营企业家,要么是一家独大,要么是家族企业。这是因为中国的环境不同。

西方的企业,8个点就是大股东,是经过几百年的发展的背景与产物。也是因为有民主,三权分立文化等的影响。

在东方的经营环境下,一直以来就是适合于独立经营,就是在香港,四大财团,也都是保持控股地位。

股权分散的,都是存在着很多的隐患。包括最近冯仑也在点评万科的股权结构,有一点就是觉得万科的股权有点分散,是不太有利的因素。

在企业当中,有很多这样的例子。一个浙商,把20%的股权给员工。最终他却离开了企业,成为了竞争对手。

而他要上市,要贷款,都要经过这位前员工的签字。他想要回购,但是,却被再三拒绝。在公司上市之际,开出了一个很高的代价才回购成功。

包括在华为,他们用的也是虚拟的股权,不是真正意义上的股权。

可以让他们享受分红权,但不要真正的股权,公司章程上的股权。

在公司治理都还没有规范,没有这样一种文化的情况下,再多一个股东,多一个董事,会很累,自找麻烦。

创业初期,最有效率的组织,就是一言堂,因为对于未来一无所知,所以要实践,要尝试。要做了才知道是对还是错。

一个人说了算,就会马上去做,做错了再改。没有人指责。

人多了,做错了,就会有人指责。就会感觉到群擎制肘,有力使不出来。行动的时候,并不能全力以赴,瞻前顾后。


4.  文化。

企业文化就是一把手文化。

刚开始创业。第一次做生意,很多东西都是模糊的。一般而言,做到三年之后,就会有一个明确的东西。

什么都贵在尝试。

你可以先做文化,后续再改。

华为也是从混沌到有序。前期一般是混沌的,混乱的。

创业前期,保持弹性,活力、创新是最为重要的。有点像海盗文化最好,不要束缚做创业的热情。

有了好的文化,也是可以吸引人才。

可以建立文化。关键在于说到做到。很多时候往往是说到不能做到,没有信用可言。最后,员工还是要换。

到后续,再一点一点走向文明,走向成熟稳健的文化。


5.  经营方向

没有一定时间的积累,是找不到经营方向的。

前三年都是一个尝试的过程。最早创业,什么生意都想做,什么机会都想抓。

到了一定的阶段,你才会找到你自己真正的方向 。你所擅长的,你的优势,你的资源等等。

要逐个试。没有办法,要花时间,只花钱不行。特别是对于新手。

最为重要的是有现金流帮你挺过尝试期。


11人觉得具有操作性。 30人觉得真受启发。 28人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

夏晓慧

发表于 2012-7-1 18:37

回复 1# 尹樟平


回答一:创业期,团队成员要全力以赴,全面了解情况无论对哪项工作都是必要的。

回答二:一开始设置股权,不应碍于面子;未来是否反目与最初的股份多少可能并没有直接的关系,而是看合作过程中大家的相处。

回答三:创业期先别想得那么远,没有几个人从小抱着“为中华之崛起而读书”而后来成为周恩来,企业能做多大谁都不知道。谈员工持股过早,员工什么都没看到,持股没什么意义。如果现在设置,也没有参照标准,高了低了都不好。

回答四:企业文化不是搭建出来的,而是大家在未来的日子通过不断地做事而形成的风格。

回答五:经营的方向是摸索和乱撞出来的,创业期,看上去和做起来的结果是不一样的,中间会有很多想不到的变数。



12人觉得具有操作性。 14人觉得真受启发。 16人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-7-2 03:25
回复 1# 尹樟平


个人的感觉和判断,仅供参考,只图一时口快:

问题之争一:谁出来做新公司?

在我看来,这根本就是不是问题,如果三人竟然会为这样一个问题出现争执,我觉得这三个人太没意思了,觉悟太低。

发现一个好的项目很难,发现一个好的经营或盈利模式更难,他们既然发现了这样一个好的项目和好的经营模式,并且三人达成共识,决定(初步)共同创业,在这样一个重大选择面前,究竟具体细节方面,谁出来做新公司?就是一个很小的问题了,根本就不是一个问题。

我的决定:根本不值一争,决定合作创业之后,确定一个时间期限,大家一起出来创业,具体细节上可以相差几天或半个月,但是尽快一起出来已是不容商量的问题。

如果某个人可以不出来,那就意味着这个人是公司可有可无的人,对公司没有什么价值。

如果继续留在原公司的意图是继续谋取原公司的某些东西,更是不可取的,既在商业道德上是不允许的,也是个人品德所不允许的,对于一个图谋宏图大业的公司,这点利益和便宜根本不值一沾。

问题:谁出来做新公司?企业初创是否需要几个能力较强的人一起一心扑在事业上?是否会造成人力浪费?是否会浪费现有资源?是否符合初创阶段?让关羽一个人出来做新公司是不是正确的选择?

答复:根本就不会存在资源浪费的问题,也根本不会存在一个新的公司在初创期间不需要这么多人的问题。一个新的公司会有数不清的工作需要去做。

谈到这儿,我突然想起我敬佩台湾宏基的老板,他在创业开始的时候告诉他的几个创业伙伴,如果某一天公司出现了危机,他和某某某两个出去打工,挣钱回来设法养活公司,但是其它创业伙伴必须坚持住,必须坚持把公司搞下去。

想做一个成功的企业,想做一番事业,如果连这样的决心都没有,趁早别干。

共产党能够夺取江山,与这样一种精神是分不开的。那就是我们经常在电影或电视中看到的场面:

我可以死,我可以被敌人杀头或者枪毙,但是你们必须要把情报送出去,你们必须要坚持我们的革命事业。我死了之后,这个地下小组由某某某接替我继续战斗,直到新中国解放。


问题之争二:股权结构设计?

大家没有就股权比例当面锣对面鼓地进行细致讨论(或叫做争论),最后都碍于情面,采用三分天下的方式,关羽稍微多占1%,即34%,刘备33%,张飞33%,各自将相应的资金注入新的公司。

问题:这种平均主义的股权结构设计是否有利于公司的发展?现在三个人是铁哥们,以后公司真的能成功并且发展壮大,这种股权结构会不会为大家反目成仇埋下炸弹?

答复:这样的股权设计趁早还是死了创业的念头吧!老老实实地继续打工吧!(我的答复太狠了!)

必须要有一个核心,必须要有一个领袖,必须要有一个人的股份超过51%,必需要有一个人说了算。这种结构就等着半年之后天天吵架吧!

这样的公司根本不可能发展壮大。

(黄铁鹰的答复已经暗示了和我一样的观点:这些问题只能你们自己回答。 在寻找答案的过程中,你们或者打散了,或者打出个头来。群龙无首,不如一堆蚂蚁。)


问题之争三:要不要给骨干员工股权?

公司是初创企业,需要大量的骨干员工尽心尽力地为公司着想,而且参照国内国外很多大公司的经验,比如google、华为、facebook、百度等,都对创始团队里不少的人予以股份,企业在上市之后这些人都得到了很高的经济利益回报,事实也证明这种方式有利于大家把这个初创型企业当成自己的事业,任劳任怨、加班加点、殚精竭虑地为企业的发展付出自己的一切,一起推动企业一步一步往前走,如果没有这种动力,企业走不长远。

问题:刘、关、张三人各执一词,都很有道理,但是在一个充满梦想,希望能做大做强的企业,到底如何对待初创骨干员工持股的问题?

答复:可以给。可以马上给,可以一年之后给,也可以二年之后给,但是必须要给。

如果三个人在这个问题上都各执一词,今后可真的是有的架吵,第一核心团队尚且不能达成共识,枉谈第二层、第三层的问题有什么价值?


问题之争四:要营造一种什么企业文化?

大家都知道,创业型企业文化风格主要依赖公司创始人的风格,一个性格明显、有远大理想抱负、信心坚定、充满激情的创始团队才能成就一个伟大的公司,创业期的企业文化应该是宽松、和谐、团结、奋斗、理解、担当等性格特征;有这样企业文化的公司团队才有战斗力和生命力。一个优秀的企业必须有卓越的企业文化,从理念上让大家都知道3个创始人脑子里面的想法和远大的理想,激励让大家围绕这个梦想一起去奋斗。

问题:创业型企业是否应该从一开始就思考如何搭建自己独特的企业文化?是不是要把企业文化建设提到一个高度?应该提倡什么样类型的企业文化?或是业务先行,经营第一,企业文化会在公司发展过程中水到渠成?

答复:这个问题不用讨论。

企业文化就是一个企业的性格,一个企业的价值观。

企业文化是企业自然而然形成的。你考虑了,注意了,企业会逐步形成一个企业文化,你不考虑,不注意,甚至你根本不想搭建企业文化,但是企业仍然会形成一个自己的企业文化。

企业文化是自然而然的积累、沉淀、引导、创立和创造,不是你要建什么样的企业文化就会产生什么样的企业文化,而是你老板和主要股东怎样做事的,企业文化就怎样形成了。


问题之争五:如何找准经营方向?

大家头脑风暴后商议的结果是:只做自主品牌,坚持环保品质,可以将天猫、京东、线下门店等销售平台嫁接过来,且以后逐步通过拓展产品线去满足商品丰富度和客户的多样性需求。

问题:这种战略方向的选择是否正确?这样的选择可能会让道路异常艰辛,因为一个品牌的培养需要很长的时间,需要很大的花费,可能会让企业的发展速度变慢,也让公司面临更多的不确定性风险。

答复:既怕艰辛,又想快速,天底下没有两全齐美的事情。

哪有两头都甜的甘蔗?

如果想快速成长,可以不做自主品牌,去做品牌代理,可以不用坚持环保品质,有点污染也行,别人都能污染,咱们也能污染。

如果要想坚持自主品牌,如果坚持环保品质,你就必须准备发展速度缓慢,创造一个品牌谈何容易?

怕艰苦,担心发展速度慢,那就去做贸易公司,去做代理好了。


15人觉得具有操作性。 31人觉得真受启发。 14人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-7-2 19:58

回复 10# 陈征胜


反复地看了几遍你的回复,真的受益匪浅,非常感谢!非常感谢!

1)谁出来?:到今天,我们三个人全部出来了,因为发现一个人出来真的有问题。

2)股权设计?到注册日,是一个人拿超过51%的股权,不仅仅是考虑未来公司治理结构的问题,而且是二次注资的各自资金压力;

3)员工股权激励?暂不考虑,后期如果引进VC,打算用期权的方式,或者和华为一样,只有分红权。事情搞简单一点还是好。

4)企业文化?慢慢来,先让自己相信,先让自己按照自己的理想去做,水到渠成,多说无益。

5)经营方向?主营产品已经确定,产品线拓展也就只能摸着石头过河了,慢慢趟过去,可能会有反复、失败、曲折,但试试吧。


再次表示感谢!

3人觉得具有操作性。 2人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-7-2 20:24

回复 11# 夏晓慧


我刚才回复是正解,但看到晓慧的点拨,我又想换一种方式来抛砖引玉。

1)N个人,一起出来,可能真有浪费。如果N>3,这种浪费真的会很突出。

2)最近火得一塌的facebook,他的股权并非一把手一股独大,公司治理结构上没有因为没有股权上的绝对老大(51%以上)而问题频出,公司领袖Mark Zuckerberg也就28%的股权。难道中国人合伙做生意,就非得谁是股权老大么? 可以参见下图。

3)还是火烧火燎的的facebook,员工占30%,“非死不可”的这把上市估计员工受益300亿美金,作为企业家,在为社会谋福利之前,肯定是先为员工和员工家属谋福利,这一点不能否认吧。真正把“员工是最大的财富”全方位地落实。

4)至于晓慧提及的第四和第五个问题,我认为这是和管理思想相悖的,因为管理者切忌不可知论,如果连管理者都觉得每天都是误打误撞,成功也是误打误撞,干啥都是水滴石穿,那我们要管理干嘛?大家傻干就行了嘛。我相信facebook的第一天也不是说“先干着玩,企业文化你们员工自己爱咋折腾就咋折腾,我老扎也不知道有没有明天呢?”

声明:晓慧,很感谢您的点评,我上面是抛砖引玉,希望能引起大家的思考,在中国做企业是按照经验主义和正统思维比较好?还是古怪一点比较好?(我认为有些国外的企业创始人是比较古怪,甚至神经病的)


1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

法大MBA老尹

找同行网 发起人

发表于 2012-7-2 21:17

回复 12# 黄志方


感谢回复,再抛砖引玉一下:

1)几个人如果打工,行情好的话,也能挣个几百万,拿这个钱去养活公司,也能撑一阵子。现在三个人每个人领着一个月1万块的生活费,但干的事情产生的效益却没有几百万,当然了,“风物长宜放眼量”,大家都以“未来我是亿万富翁”的心态来鼓励自己前行,掐断自己患得患失的思想苗头。一定意义上,资金是没有时间成本的,因为你暂时用不上大钱。

2)创始人股权:还是楼上我贴的非死不可的股权图,我下面再贴上华为和万科的股权图;

3)股权激励:员工肯定是要给的,只是用什么形式?什么时候给?如果连跟着自己打天下的员工都穷兮兮的,还谈什么远大前途,还让谁去相信你做的是一个有前途的事情?我下面也会贴上华为的这方面东东,看看能否激发大家对这个问题的认识?

4)企业文化:共产党搞政工很厉害,没吃没喝、冒着杀头的危险,竟然有人跟着去闹革命,竟然去长征,竟然去白色恐怖区天天晚上做噩梦。如果毛sir开始的时候没有想清楚并做到这些,估计勤劳勇敢的中国人民还像美国人民一样生活在水深火热之中的资本主义社会。

5)还是要做自己的品牌,至少利润高,而且是自己的亲儿子。把自己的脑袋别在人家的裤腰带上,做个二道贩子,就为赚几个臭钱,很没有成就感的,也总感觉不是个正事。


1)华为员工中持股人数为61,457人,全部由公司员工构成,约占9.5万名华为员工总数的64.7%。

2) 员工持股作为国外已经普及推广的激励手段,目前已在越来越多的中国企业,特别是在初创期起到了增强凝聚力的巨大作用。就华为而言,职工持股曾使2万多华为员工甘愿倾其全部青春和热情,并创造了一个商战奇迹。考量华为今日的业绩与地位,98.58%的员工持股与任正非持股1.42%之间一定存在充分的因果关系。

3)华为员工每年固定分红高达每股0.7元,投资回报率达70%,最高时分红0.9元,达到90%,造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。

4)创业的过程是“做减法”的过程,其中就包括创始人股份的逐步稀释减少。这个过程其实也就是“财散人聚”的过程,也是创始人不断获得其他加分的过程。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-7-7 13:46
回复 15# 尹樟平

第二次回复:

和我深度合作过的人大致估计肯定超过20个人。

十几年的深刻体验:

1、  找合作伙伴比找老婆还难!

2、  一定要把经营一个公司当成一件伟大的事业来做。

解读:

1、找合作伙伴比找老婆还难。找老婆只要找好一个即可,但是找合作伙伴是要找找很多老婆,找一个好的老婆难,找若干个好的老婆更难,还要和这么多老婆合作好,真是难上加难。

结论:你还是要找若干个老婆,没有其它途径可走。娶妻娶德,娶妾娶色。

2、如果不能把经营公司当成一个伟大的事业来做,你很难取得较大的成功。当然,我们并不反对有人就是想赚点小钱,就是想过的舒坦一些,就是想挣的钱比打工略多一些,当然我们无法反对胸无大志,因为人各有志。

共产党和某些政党的理念灌输和植根绝对值得我们学习,朗咸平曾经在他的书中讲过,他最佩服的那个人叫林觉民,林觉民正是家有娇妻、家有贵子的时候,但是他能为了一个信仰、一个并不现实的主义和一个不知道的未来,舍弃娇妻和贵子,毅然赴死,这种力量真是人类最伟大的力量,有点像巴勒斯坦的人体炸弹一样。

如果,我们的企业能够拥有这样一批合作伙伴,我们还有什么不能成功的呢?

经营企业十几年,我更加深刻地理解“志同道合”四个字,志道不同者不相为谋,如果志向不同纵然你有天大的本事,我也不愿用你。



1人觉得具有操作性。 3人觉得真受启发。 6人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

夏晓慧

发表于 2012-7-7 22:23

回复 14# 尹樟平


非常感谢尹樟平说出自己真实的想法,这样才能引起争论和新的思考,太好了。

对于你反对我的回答四”——“企业文化不是搭建出来的,而是大家在未来的日子通过不断地做事而形成的风格。”

我相信,等你有了经历之后就会知道。其实,企业文化就是老板(或合作者中的强者)的文化,合作的创业者谁对公司的影响大,公司的文化慢慢地就形成了。

比如,一个领导坚决要诚信,久之,员工就会遵循诚信原则,这个团队就形成了诚信的文化。但是,在公司面临生存压力的时候,在利益的诱惑下,领导没有经得住考验,变得投机取巧,久之,员工也就有了投机取巧的文化。企业文化的制定和执行是两回事,具体结果只有在做的过程中才知道啊。

我有一个朋友,他是创业过来的,他创业之初给自己定了一些原则,比如,客户不满意就退款。可是,创业不久他就遇到了,在当时4万元的利润很可观的情况下,他坚决退款,险些导致公司的资金链断裂。但是,最终他坚持过来了,赢得了客户,几年后,他的事业风生水起。

初创业者,是不是每个人都会像我的朋友那样在诱惑面前仍坚守原则?

地下党没有被抓的时候,都是大无畏的英雄,可被抓之后,情况大不同——有的刚要受刑,就成了叛徒;有的受尽酷刑,宁死不屈。

企业文化就是“地下党”被抓之后的“受刑”,那是不经皮肉之苦能想像出来的体验吗?人性只有在经历考验时才现真相。

我是教授管理的老师,也是一个纸上谈兵的人,但我的视角很多时候会停留在做实业的企业家身上,因此,身边也聚集了很多这样的朋友,他们的现身说法,让我记忆深刻,比书本上收益的还多。

对于你反对的“五”——“经营的方向是摸索和乱撞出来的,创业期,看上去和做起来的结果是不一样的,中间会有很多想不到的变数。”

创业之前,设想的和实际做时的结果并不一样,因为,其中有太多的变数和不为所知的情况,比如,时机变了,市场变了,政策变了,原料涨价了,你看到的别人赚钱的方法只是表面而背后还有更多隐藏的不为所知的猫腻——这些情况只有进到深水区才知道,等等很多的情况都与原来设想的不同。

企业的成长同人的成长一样,很多时候不是规划出来的,而是各种机缘促使着成为今天。世界上没有两片相同的树叶,也同样没有两个相同的企业。

因此,没有真正创业的人,还生存在对创业的构想之中。

借用黄老师前几天回答问题时引用的一句话:“亲爱的朋友,一切的理论都是灰色的,唯有生命之树常青”。

因此,我个人认为,虽然,每一个找同行的“同行”都热心地回答问题,但是,“人们唯能从历史中吸取的教训就是:从来没有人会从历史中真正吸取过教训!!!”——黑格尔。

人是很难被别人的经验教会的,只有现实的经历能让他明白。

业余选手总是自己摸索和寻找方法,专业选手错了一次即在教练的指导下找到问题的关键。

如果理论或经验的目的如果能起到,让实践者尽快悟出道理、少犯错误,这已经是最了不起的作用了。

再次感谢尹樟平,引起我更多的思考,思想在碰撞中方出火花。



15人觉得具有操作性。 21人觉得真受启发。 21人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-7-8 15:03
回复 15# 尹樟平


关于股权结构

抱歉!我没有认真去看你贴上来的股权图。

因为,我觉得看了也没有用。

就讲华为的股权结构。

你现在贴上来的、我们看到的,只是结果,不是过程,更不一定是当初任正非的初始意愿。

我们往往都是在别人成功之后,看到了别人的成功结果,而看不到这个结果是怎么来的?

我们只看到了华为、非死不可在获得成功之后的股权结构,我们没有看到更多、更深层次的东西:

还有许多企业的股权结构远比华为和非死不可更好,但是他们死了,所以你看不到了。

华为的股权结构是在十几年的发展过程当中逐渐演变而来的,其中的过程既有主动的求变,也有任正非无可奈何的自然变化,其中隐含了许多任正非不得已之举。

所以,我们为什么要去参考这样一个并不一定正确的股权架构呢?

我们为什么要去参考别人十几年之后最后的结果呢?

似乎有点缘木求鱼(可能用词不当,但是一时找不到更好的词来形容)。

任正非是很狡猾的,他用员工持股的办法,是因为他要套牢很多的研发人员,他清楚地认识到华非最重要的资产就是人,必须要把人套牢;他用员工持股的办法,是因为他在那个阶段发不出高薪,又想用高薪来留住人才,所以不得不用了这样的一个手段。

华为何尝不想上市?但是今天华为已经没有办法上市,他们根本无法解决过去在股权结构上留下的隐患,或者说解决的成本太高了。

对你而言,华为的股权结构没有任何参考的意义。

如果历史能够重演,我想任正非一定宁愿用当场发钱的办法,也不愿用股份期权的办法。

说来说去,其实就是一个长远利益和短期利益的关系。

最好的办法应当是:当场发现金钱、发高薪解决短期利益问题,设计一个期权结构解决长期利益问题,长期利益既要有盼头,还要有甜头,但又不能引起股权结构整体的受损。


任正非的时代,是VC缺乏的时代,在资金筹措方面,任正非几乎无路可走……

向市政府伸手,市政府当时是计划经济的市政府,且不说市政府不会管,就是有能力管也不认识你任正非是谁啊?

向朋友伸手,当时的朋友当中有钱的人几乎没有;

向合作伙伴募集,大家都是穷人,筹个几千元还行,弄个几万元都没有可能,当时深圳的房子也就几万元一套,但是任正非和他的合作伙伴们连房子都买不起。(对比说明:89年,我帮朋友买第一套房子的时候,只需3万/套,过了五年,到我买房的时候,只需要8万/套,如果一次性付款,只需6万/套)


今天的市场环境已经完全不可同日而语了,你编个故事可能就会有人给你投资几千万,那个时候你即使把赚钱的2年财务报表放到别人面前,人家都不会给你投呢?更不要说估值了、溢价了等等。


2002年的时候,深圳市高新投要给大族激光和我投资300万,我没有要,大族激光要了300万的投资,后来大族激光为了赎回这300万的股份,花了将近4000万的代价,不到5年的时间。

当时一家美国公司打算收购我们公司,除了投入2000万的投资款外,承诺给5个股东1人100万现金,另外4个股东都兴奋的几个晚上没有睡觉,100万现金啊!当然还是被我拒绝了。(现在的100万现金恐怕连一套房子都买不回来)

我说这些故事的意思,就是当初的金融环境与今天的金融环境已经完全不同,在股权结构上,我们根本没有必要削足适履,而且是去适十几年前的履。



11人觉得具有操作性。 16人觉得真受启发。 15人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2012-7-8 19:58

回复 1# 尹樟平


志方说的对!你看到的只是华为和万科成功之后的结果。

公司刚创立就想搞出一个“理想”的股权激励分配方案,就等于1921年共产党刚成立,就要定好谁将来是国家主席,谁将来说国防部长、外交部长.....!

创业是独闯处女地,别人的经验代替不了你自己的判断。 “有些关,必须自己闯;有些事,必须自己做;有些路啊,必须自己走” ——龙应台



1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 2人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-7-8 21:16
回复 19# 黄铁鹰

今天有兴致了,在这儿乱弹创业。


威虎山上的山大王座山雕给兄弟们的许诺也只能是:“等国军一到,我就是司令,你们都弄个师长、旅长的干干。”

这句话很有意味的,“我就是司令”,先把领头人、老板明确下来,这是必须明确的;给兄弟们的承诺只能是含糊的、暗示的:军长都不一定呢!比较有把握的是师长和旅长,至于谁能师长?谁当旅长还不能明确?

座山雕的这句话放在创业初期,出自老板之口,是相当到位的。

该说的已经说了,不该说的绝对不说,该明确的必须明确,不该明确的绝对要含糊。

我经常给底下兄弟们讲的就是,林彪从湖北老家出来的时候,已经想好了:出去好好地干,将来设法弄个国防部长、大元帅干干?林彪肯定没有想过,不仅林彪没有想过,就是让他们家几十口人一起想上几个晚上,他们也想不到林彪最后竟然能混到国防部长和大元帅的位置。


在我看来,可能在思想上已经误入了一个理想的误区,虚幻的误区,现在就开始考虑华为的股份模式、万科的股份模式,我从来不敢去看华为的模式,更不要说华为的股份模式了,甚至连仰望都不敢,太遥远了,八十杆子都够不着,对我们这些初创的小企业没有任何参考的价值。


此外,在初创企业的开始,我认为在诸多需要考虑的因素中,股权架构是一个需要重点考虑的因素,可以排在前四的位置,但是股权架构肯定不是第一需要考虑的要素,第一需要考虑的要素是如何能把公司办起来?如何能够活下来?如果一年之后能够侥幸公司还活着?就是伟大的胜利。



3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 6人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

陆晓燕

发表于 2012-7-11 15:48

回复 20# 黄志方


其实在看到楼主提问的顺序时,第一反应就是:楼主应该就是传说中的大公司出来的高级管理层,也就是精英阶层,准备根据以往在大公司学到的一套管理体系创业了,有一点捏汗的感觉。

个人觉得,如果楼主提问的顺序放到第一位的是您现在放在最末位考虑的问题:如何找准经营方向,那您创业成功的可能性可能会增大许多。其实小公司最需要考虑的是现金流,怎么生存下来是头等大事,能活下来,创业的万里长征第一步就算是迈出去了。生存问题解决了,再去慢慢解决其他的问题都不晚。小公司没有三年计划,只有三个月计划,不谈战略,从服务好每一位客户开始。

很认同夏晓慧老师和黄志方老师的观点,受教了。不过,楼主能选择放弃现在的高薪高位出来创业这一举动本身就是非常值得敬佩的,相信楼上各位老师的这些经验,不管是否正确,是否有用,都是对我们创业的这批人来说提供了学习的平台和机会,是一种鼓励。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 5人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2012-7-11 21:42
回复 15# 尹樟平


1.  你的创业激情现在都还能感受到火热。

也能感受到你想打造出一个伟大的企业,所以,你选择对比的对象都是伟大的企业。

而在社会当中,他们像异类一样少稀。

这个社会,并不是比谁比谁更卓越,其实比的是谁比谁更差。只要能活下来,不断动态地调整,就是好的企业。

经济学的假设是人都是理性的。 做出的决策都是正确的。

在现实的社会当中,很多经营者的决策都是错误的。很多新手进入这个行业,很多没有受过训练的人进入这个行业。而只有实践是最好的老师。

任何大的企业,在小的时候,也都是粗糙的,简单的。是一步一步进化而来。

现在回头去看华为二十年前,万科、复星的早期时光,也都是很土气。

活着就是有机会。

管理,并不是管理圣人,而是管理普通人。

最初的时候,以最高标准来对待,会很累。然而却也是必须的。

相辅相成。万法唯心造。老板的高度,就决定了企业的高度,你有打造伟大企业的心,就会打造出伟大的企业。


2.  股权的方面。

主要的考量是基于你们没有创业过的背景,第一次创业的话,很多事情都没有经历过。

创始人也是在摸着石头过河,在战场中学习战斗,在大河里学习游泳。领导力也是在实践中才能出来。

如果你是一个成熟的企业家,已经有十年的企业运作经验了。那么,你的领导力可以补偿股权不足的弱点。

可以凭你的领导力去控制公司,而不是凭股权。

这是一个阶段,一个阶段。按着不同背景而来。

很多人,在运作企业方面很有经验,对于商业模式也是很成熟,确保是可以赢利的话。合伙人之间也很有默契。

有很强的软实力,却没有硬实力的时候。就是可以占有小股,也可以成为公司的领导者。同时,可以更好地整合资源,做更大的事情。


1人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 4人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-7-11 23:56
回复 22# 陈征胜


误解与误导

我仔细地看了你贴上来的股权图。

华为肯定不是1995年成立的,华为的成立时间远早于这个时间,在百度上搜索到的成立时间大体比较可信的是1987年,因此,你贴上来的股权图是华为成立8年以后的股权结构。

我是1995年1月正式从深圳市政府下海的,那个时候华为已经在深圳风生水起,颇有知名度了,许多贸易公司已经在以能给华为供货为炫耀了。

根据图示,华为8年的时间,积累了资金7005万,这个数字比较靠谱。我们公司当时在深圳从0起步,10年的时间差不多也积累了5000多万,当然,我们的水平不如华为,规模不如华为,利润不如华为。

但是,华为起步的时候注册资金应该不会超过500万,甚至可能只有200万左右,在我们周围有太多的亲朋好友在华为工作,甚至有些人从创业开始就在华为。

呵呵!至今我们打球的场馆对面就是华为创业时候租用的一栋工业大楼,每次我看到这栋大楼都会想起这是华为创业起家的地方。

这些特别成功的企业可以学习,可以从中吸取营养,但是千万不能照猫画虎。

兄弟我,就是中了华为任正非的毒,任正非有一句话说:“当我的股份是80%的时候,公司的销售收入是10亿,当我的股份只有8%的时候,华为的销售收入已经达到100个亿了”。兄弟我就是中了任正非的这个毒,我觉得管理一个公司不应该靠股份,而是应该靠个人能力、人格魅力和一身正气,我要向任兄学习,因此,我把股份慷慨地送给其它股东,我公开宣称,我的追求目标就是像任兄一样把个人股份降到8%,公司销售收入超过10个亿。

结果,往事不堪回首……

任兄在很长的一些年头是完全控股的,我们现在看到的华为都是华面上的华为,都是成功后的华为。

2人觉得具有操作性。 6人觉得真受启发。 4人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

黄志方

试验机领域行业专家

发表于 2012-7-13 03:01
回复 17# 夏晓慧

能够看到夏晓慧老师的这个帖子,也就不枉我来找同行网站一场。

深有同感!

我的深刻体会:企业是什么?企业就是一个人——企业人。

以前看过一个文章说,构成人的一些基本元素,就是那些原子、分子了、元素和细胞等等,在物理和化学组成上,人与人之间是相差不多的(严格的说,应该是男人和男人相差不多的),但是,每一个活生生的人又是完全不同的,千差万别,千姿百态。

由此我的推演,企业是什么?企业就是一个人——企业人,因此,没有两片相同的树叶,也没有两个相同的企业(我发誓这段话不是现场抄袭,而是我以前也讲过类似的话),企业的管理理论和基本原理都是相同的,但是一百个企业有一百个企业的具体管理(这段话是我若干年前就总结出来的)。

下面这些话是现场学来的,我深有同感:

“人们唯能从历史中吸取的教训就是:从来没有人会从历史中真正吸取过教训!!!”——黑格尔。

“亲爱的朋友,一切的理论都是灰色的,唯有生命之树常青”。

如果理论或经验的目的如果能起到,让实践者尽快悟出道理、少犯错误,这已经是最了不起的作用了。

人是很难被别人的经验教会的,只有现实的经历能让他明白。

在我脑海中刺激印象很深的一件事:

我通常习惯很晚才会睡觉,因此总被太太督促睡觉,我有时答复她说,别催,在编一个文件。她嘲笑我说,这个借口也太低级了吧?这个借口你都用了十几年了,拜托了,你能不能换个借口啊?

我说:我真的在编写文件,以前的文件不适合现在使用,要重新再编。

她说,以前公司的文件不都是你编的吗?你直接拿过来用不就行了吗?为什么现在还要重新编呢?

她的这番话突然提示了我,让我思考了许久:是啊!以前公司的所有文件几乎都是我一手编出来的,为什么现在换了新的公司我却总感觉以前的文件不好用、不能用,要重新编呢?

其实道理非常简单,一个公司与一个公司不一样,以前的公司与现在的公司不一样的。



6人觉得具有操作性。 13人觉得真受启发。 18人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

朱伟

发表于 2012-7-16 22:45

回复 1# 尹樟平


世间很多道理都是相通的。

想想起跑线上发令枪未响时选手的预备动作,他们是低头看着脚下还是抬头望着远方?

企业也像人一样,有不同的发展阶段,婴儿期见风就长,创业期是短跑期。

日本的一个马拉松冠军,别人问他得冠军的秘诀,他说,在他训练的时候,他就记得跑到哪里是医院了,跑到哪里是银行了,他心中是一个一个的小目标,每一个短的目标都让他充满的力量。

望山跑死马——估计这是很多创业的人“死在第二天晚上”的原因。

5人觉得具有操作性。 9人觉得真受启发。 12人深有同感。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

贺炜

发表于 2012-8-2 16:46
回复 10# 陈征胜

这个帖子太好了。

一路看过来,对陈征胜和黄志方的回复最有同感!

看开始描述的时候对这个企业一点也不看好,但看到#13楼主的回复及他们后期的改进行动之后,又觉得公司有了希望!

   

对于夏晓慧回复中提到的”一切的理论都是灰色的,唯有生命之树常青!”非常恰当。

不知道是否三位创始人都是一直在大公司中做管理者的背景?管理者和创业者心态及责任感还是有差别的。压力不同!导致很多都不同了。

觉得楼主观念想法还是比较偏理想,但在实践中会更好!希望坚持下去!

1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

杨曙虹

发表于 2013-2-15 00:13
回复 1# 尹樟平 


创业,要么是天才,可以一炮走红。要么做熟不做生。应该基于自己原来从事的行业和专业知识,来实现创业梦想。

否则,贸贸然,进入一个陌生的领域,结果只能是“交学费”。所谓商场如战场,谁会轻易送钱给你们?


从你们的背景来看,认为宜家的模式较好,又要做电子商务,所以,就“创业啦!”,请问原来你们三个人之中,有无从事宜家类型家具的行业背景?有无从事电子商务用经营背景?


可是,你们是否认真揣摩过“宜家”+“电子商务”的复合模式,成功的可能性多大?是否已经有可以跟随的榜样?


千万不要认为创新一个商业模式,做一个电子商务网站,就能轻易赚钱,或者轻易获得资金投资。


如果,确实认为你们的想法是一条可行的路线,不妨先从“简单组装式家具电子商务代运营”的角度来做家具商的服务,或许比你们自己马上ODM做品牌要更安全些。

3人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 2人深有同感。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

匿名

发表于 2013-2-15 19:01

回复 7# 慕凤丽 


其实自己才工作没多久,或许说的一些话不是很贴切!但是很赞同慕老师说的话,“做你自己!你会发现你未必真正了解自己,做自己的过程就是探索真实自己的过程。”我们很多时候可能觉得自己是最了解自己的,但是我们有时候想想,就会发现我们是很矛盾的,很可能我们上午做的决定夜晚就会后悔。所以我们要能够真正做好自己,了解自己,发现自己!

我们很多时候不可能让所有人都满意的!所以我们找到自己坚持的就要努力走下去,或许结果不会尽如人意,但毕竟我们尝试过的!很多时候其实光是想也是没有结果的,因为不确定的因素太多,很多时候还是需要我们去做的!或许会发现以前想的问题或许没有那么多的困难,过程中也没有那么多的纠结!

所以要是想法真的可行的话,有时候就需要放手去做孤注一掷!但是对于一些以后可能造成纠纷的事情需要提前明确好,毕竟有时候“亲兄弟也要明算账”,讲义气的时候要义无反顾地帮助,但是纠纷事情需要尽量避免了!自己实在没有什么经验,只是看到慕老师的一番话,才想着说些,所以有些不到位或者不实际的还要大家多多包涵了!

还有慕老师说的“信与不信是两个世界”这段话,中国有句话大家耳熟能详的话“舍得舍得,有舍才有得”,有时候,我们就需要先付出才会有收获。而且生活有时候需要我们去看待除了金钱之外我们还收获什么!相信尹老师说的这三个合伙人创业更多的是想得到金钱外的收获!

说了一大堆,其实对于尹老师的问题没有多大帮助,但是看到这篇文章和慕老师的话,又想发表下自己的看法,有不到之处希望大家能够一笑而过!

新年了!祝大家新年快乐!隔了时间这么久,不知道尹老师说的案例现在结果怎么样了!后续有没有什么值得大家借鉴的事情呢?

1人觉得具有操作性。 1人深有同感。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

杨中秋

发表于 2013-2-17 00:31

回复 24# 黄志方


几位老师的回复太精彩了,我也来掺和几句:

1、三个人,商量了一年多,做了也有段时间,还没确定、明确公司模式、方向等等这些企业最核心的内容,这个企业本身就很玄了。

2、企业文化。

这个企业已经有企业文化了。

如,公司老板在上一家公司上班,在这边自己开公司,这个合适吗?老板这样做,以后员工就可能这样做。你自己的员工这样做,你愿意吗?

如,不务实。开始是否专门做企业文化不重要,都可以,但是既然提出来了企业文化,这里应该讨论的是“具体的企业文化(如勤奋)是否合适”,而不是初期要不要搞企业文化。

如,企业老板、股东,有大企业的做事风格。

如,想得多,做的不够,喜欢先说后做,追求完美而不是速度。企业更多是干出来的,天下是打出来的,不是事先规划出来的。特别是创业初期,特别是小企业。

3、把企业最重要的经营、模式等放在了最后?

做企业心态上不能急,但操作执行上要急,执行要快,要抓紧。什么都慢慢来,资金和市场会允许吗?我都有点替你着急了。

4、facebook的28%,要考虑他很早就引入风投了,跟中国人是否善于合作似乎关系不大。更多的是,中国商业化时间比较短,缺少商业理性。祖上是商人的极少。

商业理性,就是在商言商,如股权不能平分,把丑话说在前面。

引入风投,专业资金,有经验,有力量制衡,可增加有商业理性。

世界上只有一个facebook,而且facebook从诞生之日起,就飞速发展。这样的企业不多。所以可以全员持股。

边界条件不同,企业实际情况不同,不能简单类比。

建议看一下电影《社交网络》

5、华为创立之初注册资本就7000万?

6、关于全员持股,员工不给股份,就不好好做事吗?如果这样本身就有问题。想给员工好的回报,有很多途径和时机。案例中不适合。

7、企业建立之初就要伟大的梦想没有错,关键是能够务实、踏实的行动。

8、再说一点商业理性,第一次谈恋爱,极少有人理性。谈过几次恋爱,人就会理性很多。

第一次做生意,初次创业,好比初恋。不理性客观的谈论股权,就如同初恋不会直接谈男女之事。初恋少美好幸福结局的。亦如企业败多成少。

这个案例和讨论,让人学到不少!顶!

2人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博

戴金

发表于 2017-1-15 09:20

回复 10# 陈征胜


最为重要的是有现金流帮你挺过尝试期。

1人觉得具有操作性。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
回复本帖 退回前页 返回顶部 分享到新浪微博
找同行网有 3252 篇当事人自己写的真实管理难题;
有 14040 篇同行的精彩点评。
收  藏
取消收藏 确定收藏

最近参与

30 人参与该案例

戴金
于 2017-01-15 参与讨论

杨中秋
于 2013-02-17 参与讨论

匿名
于 2013-02-15 参与讨论

杨曙虹
于 2013-02-15 参与讨论

贺炜
于 2012-08-02 参与讨论

朱伟
于 2012-07-16 参与讨论

黄志方
于 2012-07-13 参与讨论

黄志方
于 2012-07-11 参与讨论

陈征胜
于 2012-07-11 参与讨论

陆晓燕
于 2012-07-11 参与讨论

黄志方
于 2012-07-08 参与讨论

黄铁鹰
于 2012-07-08 参与讨论

黄志方
于 2012-07-08 参与讨论

夏晓慧
于 2012-07-07 参与讨论

黄志方
于 2012-07-07 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-07-02 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-07-02 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-07-02 参与讨论

黄志方
于 2012-07-02 参与讨论

夏晓慧
于 2012-07-01 参与讨论

陈征胜
于 2012-07-01 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-06-28 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-06-28 参与讨论

慕凤丽
于 2012-06-28 参与讨论

刘立明
于 2012-06-25 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-06-25 参与讨论

法大MBA老尹
于 2012-06-25 参与讨论

黄铁鹰
于 2012-06-25 参与讨论

赵扬
于 2012-06-25 参与讨论

匿名
于 2012-06-25 参与讨论

查看全部参与者