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新来的高级副总裁——高调亮相、改革旋风、陷入困局

找同行-经典案例 发表于 2010-12-24 11:15 浏览:25670  回复:13 投影模式
同行标签:供应链管理文化冲突空降高管生产制造加工电子产品

一 新年问候

“各位同事,下面欢迎我们负责供应链的集团高级副总裁李斯特从大洋彼岸致以的新年问候”。伴随着主持人热情而富有磁性的嗓音,屏幕上出现了李斯特标志性的微笑。”各位同事好,我是李斯特,现在在加州的家中向各位致以诚挚的新年问候,感谢……”。“李斯特是谁啊?这么厉害”,台下有不少同事并不认识李斯特,“听说他是刚被任命的集团副总裁,刚从L公司过来,现在人还在美国,为了给他这次露面,公司IT部门还特意租用了思科公司的视频会议系统,以保证通信和画面的通畅”。“那就是职业经理人咯,他能适应我们的企业风格么,呵呵”。


二 J 公司

J 公司是一家以生产电脑配件为主的中国大陆民营企业。J公司主要客户有业内的前几大,如H 公司,L公司,A 公司等等。经过10多年的发展,J公司已经成为该行业的前五,为了应对竞争日益激烈的行业情况,J公司上马了SAP系统并特意邀请麦肯锡公司对J公司的供应链进行咨询辅导,规划整理出十项”速赢”策略,针对J公司原来涉及供应的各部门分立严重, 沟通效率低的特点,结合SAP系统的上马,麦肯锡向J公司建议将现有采购计划,物流 制造 商务5个部门整合的供应链平台,并从外部找来了李斯特推荐作为分管供应链的高级副总裁。


三 李斯特

李斯特,台湾人,加入了美国国籍,目前定居美国加州。曾经在业内的领导者H公司工作了8年,负责供应链管理工作。后进入L公司工作2年,担任供应链总监。被认为具有丰富的供应链管理整合和管理经验,并非常熟悉J公司最主要的两个客户,H,L公司的采购和供应流程。他的加入,被认为将极大地提升J公司的供应链管理能力,是供应链平台建设和流程整合的关键人物。J公司花了高薪和一些特殊的人力资源政策将李斯特招至帐下,其中一项政策是李斯特可以每季度回美国探亲一次,公司承担来回机票费用并提供假期。在与J公司达成了聘用的协议后,李斯特返回美国家中与家人共度圣诞新年。而在J 公司的新年年会上的出现,是李斯特在公司全体前的第一次出现。2006年1月,李斯特返回中国正式上任。


四 李斯特带来的旋风

李斯特的到来,给J公司带来了一系列改革措施,主要有:

1 成立供应链管理处,负责供应链报表输出和KPI管理。

2 将原有采购部门划分为采购 物控,采购商务 3个职能。

3 将原有计划部门划分为生产计划和成品物控,并成立中央计划处。

4 针对工厂,将原来SZ,HY两地工厂在管理上进行整合,接受中央计划处的调度。

5 建立针对不同客户需求的特点,设计不同的交付模型,比如针对大客户L,主要强调交付迅速,针对大客户H,主要强调交付计划准确。并依此设立不同的KPI体系。

6 将供应链岗位与SAP的报表进行对应,建立报表岗位责任制。

经过将近3个月的访谈和沟通,李斯特认为原有的部门干部中只有少数主管能够胜任新的要求,为了有效推进上面的改革措施,务必招聘到足够的骨干员工和管理者(部门经理),李斯特给人力资源提供了一份详细的招聘要求,并希望能在1季度内安排人员到位。同时也提供了一份人员调整名单,将不符合要求的人员退到人力资源重新培训调配。

在工作之外,李斯特待人诚恳,经常组织大平台的Team-building和恳谈会。同时也积极的组织内部培训和外部培训。在2006年J公司内部的毕业生双向选择(应届毕业生进入公司后,会统一安排培训,再根据员工的特点以及本人的选择确定正式的工作岗位)中,李斯特的部门获得了最多的青睐。


五 困局

事情,并不总是如想象的那么顺利。

6月份的某个中午,李斯特接到了人力资源总监罗杰的电话。“李斯特,中午有空么,我请你吃饭”。“行,那就公司附近的蓝岛西餐厅吧”。放下电话,李斯特处理完几封紧急邮件后来到公司附近的蓝岛餐厅。罗杰已经坐在一个角落的沙发上,向他招招手。

“就点常吃的那个快餐吧,对了,罗杰,你有什么事情么”。

“这样的,李斯特,我们按照你的招聘要求,已经完成了以下几个岗位的面试人筛选,初步沟通后,他们要的待遇似乎与公司现有的人力资源政策不太相符”。罗杰把一份资料递给了李斯特。

“都有哪些问题呢?”,李斯特问道。

“首先当然是薪水待遇的问题,其次在一些制度上面也有不符,比如他们有些人要求弹性工作制,而我们有严格的打卡制度”。

“这些人是从外企来,原来的薪水就不低,而且在他以前公司就是弹性工作制的”。李斯特希望能为未来的下属争取一些利益。

“可是你也知道,我们公司是有工资岗位级别的,因此无法提供超越这个岗位对应的最高级别工资,否则其他岗位的员工我们也无法平衡;至于弹性工作制,我估计可能需要提到人力资源委员会讨论,你知道,这个需要时间。”罗杰向李斯特摆明的他的观点。

“让我考虑一下吧,但你也知道,新的几个部门已经组建,负责人需要尽快到位,现在都是我在兼着,每天无数封邮件,刚才就来晚了。”李斯特有一些抱怨。

“是的,所以我们也很努力地在尽快找到合适的人。”罗杰解释到,“另外,刚才负责招聘的主管找到我,说供应链最近人员到岗增加非常多,他们办公位都有点安排不过来了,可能要稍微委屈你的人挤一下,等你那份调配名单的人我们培训重新调配好了后,就可以腾出新的办公位了。”


六 声音

慢慢地公司有一些声音出来:

员工A (供应链新招聘员工,隶属供应链管理处,刚从英国留学归来):李斯特的方法非常合理的,但是似乎不知道是否适合这个公司,比如我和市场讨论预测模型的时候,他们告诉我们客户的预测总是波动很大的,而我们竞争优势就是快速响应客户要求,同时市场也抱怨供应链的出货计划不准,导致客户投诉。

员工B (供应链老员工,隶属中央计划处,从制造平台提拔上来),李斯特给了我们一个很好的方法,我们可以开始做7天的排产计划了,同时我们也要求市场部门提供12周预测,但是预测波动实在太大了,远超过了模型的上下限。结果我的7天计划就更加不准了,为此现在天天和制造的老同事吵架。

员工C (市场部员工,属于H客户销售代表),李斯特的东西看起来好复杂啊,他们现在天天追着我去输入12周客户预测,我相信客户自己都不知道他下个月要多少?蒙特卡洛模型预测客户需求?天知道那个玩意该怎么用。难道我们坐在家里,用用啥模型就能知道客户要啥?市场就该出去抢单,争取客户的需求,而不是天天在家里做预测。

员工D (研发部员工,项目经理),供应链现在太复杂了,原来一个新产品,如果需要一个新物料,我找采购就搞定了。现在我找完采购得找物控,找完物控还得问问商务有没有下单,现在我都不知道项目成员关于物料的部分该找谁,他们咋就不能确定一个负责人呢?

员工E (人力资源员工,薪酬设计和管理):呵呵供应链最近可是招了不少人啊,而且待遇还都不错,不过我在想,原来一个岗位就能搞定的事情,现在需要3个人干,这个真的合理么?也许这个就是所谓的规范化“一个人说,一个人做,再加一个人检查”?呵呵真不好说。反正最近看招聘那块都忙疯了。但愿不要那么辛苦招来的人,很快就走了。

员工F (企划部员工,企业文化主管):供应链现在团队氛围不错啊,但是似乎有些新员工对有些公司制度不太认同啊,比如按时打卡,他们总是以各种理由提异常打卡申请。而且老员工似乎和新员工形成了两个圈子,有些不太好的迹象啊。



讨论:

1 如何看待李斯特的高调亮相?他的工作背景以及薪酬待遇是否会对他后面的工作开展造成影响?

2 如何看待李斯特的在J公司推进的改革,是为J公司量身定做,还是照搬以前的经验?

3 如何平衡李斯特的人力资源需求和公司人力资源政策的冲突,对老员工的评价和处理是否恰当?

4 李斯特如何使新招聘的员工迅速适应企业文化和制度,如何促使部门内新老员工的融洽。

5 作为一个有着外企多年工作经验的职业经理人,在加入快速成长的民企后,应当如何开展工作才能有效减少冲突和摩擦?

6 作为一家快速发展的民营企业,在引入外部职业经理人时应当注意什么?以使职业经理人迅速的融入环境发挥作用。又如何平衡职业经理人和原有干部的关系?

3人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 1人深有同感。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2010-12-24 14:50


好案例!世界是灰色的!

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甘金涛

发表于 2010-12-24 15:51

谢谢黄老师的评点。

民营企业在经历快速的发展进入平稳阶段后,为了下一阶段更大的舞台,会希望能够引入外部咨询公司或职业经理人来使公司更加规范化和流程化,但是有时也带来观念冲突,效率降低,人员冗余,以及职业经理人的水土不服(文化认同?),如何平衡这些关系,这也是困扰我们公司人力资源和企划的问题。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2010-12-24 17:46


对,平衡是管理的真谛!

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慕凤丽

找同行 发起人

发表于 2010-12-24 21:44

有朋友反映:有本小说《人事总监》,情节和这个案例很相似!有看过这本小说的么?

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熊雪涛

发表于 2010-12-27 09:34

最近在客户这里,亲眼目睹一位百万年薪的职业经理人干了两个月就卷铺盖走路,过程很精彩,有机会详细说说。

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甘金涛

发表于 2010-12-27 17:44
回复 5# 慕凤丽

 

还没看过这本书,有机会找来看看。

这个案例是之前发生的一个真实故事,后来这位李斯特和这个企业相互做了许多努力尝试适应对方,最后结果还是这位副总裁在一年后黯然离职。作为一个旁观者和半参与者(当时属于产品链,只是部分参与了供应链的重组),当时我还简单的考虑为职业经理人的水土不服问题,后来我才慢慢理解到这个其实更多是一个管理平衡的问题。

非常高兴能与大家分享这个案例,也请大家帮多多指点。

1人觉得具有操作性。 3人深有同感。

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李玉彬

发表于 2010-12-28 22:24


感觉这个高级副总裁有点操之过急,我更希望高效的管理改革能做到像“水到渠成”那样。

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王亮

发表于 2011-1-9 15:05

我认为在上述原因的基础上,还缺少公司内部整体气氛和环境的配套工作,缺少公司一把手的支持。

移动从电信分离出来后,具有很鲜明的老的国企的特征,很多新的思想和管理模式,有从咨询公司得来的,有从海外背景的高管处得来的,但是能取得成功的改变,都必须是有公司领导层的宣贯和支持,否则一定会出现新员工和老员工两个圈子的问题。

2人觉得具有操作性。 1人不同意。

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隋宗池

人力资源管理专家

找同行网 发起人

发表于 2012-7-25 21:43

回复 1# Guest from 210.21.233.x


依次回答这几个问题吧:

高调亮相无可厚非,毕竟,让大家知道什么位置上多了一个什么人,总比被原有流程自动绕开的要好。而且,可以给自己要做的“新工作”吸引一定的关注度,为自己争取应有的“隐形势力范围”,毕竟所有你能争取的势力范围和权限不是随着一纸任命就会从天而降的。它需要上级的关注,平行部门的支持,新老下属的衷心追随。

至于他的背景和薪酬,与其他人大有不同,这是一个双刃剑。有可能是“万千宠爱集于一身”反而招来的是怨恨。也有可能显示的是特殊礼遇、高度重视、公司的决心,所以大家会网开一面的配合,不愿意成为公开的反对者。如果从工作背景上,看对他工作开展造成的影响,这个问题的答案是肯定的。因为任何原有的成功都会让你坚信当时方法的正确,成功的次数越多,你越会下意识的重复原来的做法,慢慢的忽略了周遭环境的变化,忽略了可以让那个方法依旧成功的客观环境因素,可能已经不存在了。

所以,李斯特在新公司推进的改革,一方面缺乏足够的实践了解现有的客观环境,另一方面在一个被众人关注寄予厚望的聚光灯下,他更失去了创新的勇气。而是下意识的或者说习惯性的采用了他认为保险系数最高的方法。

黄铁鹰老师曾经说过任何管理问题都不是简单的表面问题。当你发现了一个显而易见的错误或者漏洞时,先别着急实施行动,也别开心的觉得自己真的比以往所有当事人都聪明,可能是因为你只看到了表象,却不知道产生这些问题的历史原因。如果你不知道事情是如何演变成这样的,也就意味着你无法从根本上改变它。

我并不认同在这件事情中对老员工的处理方式,一名老员工所拥有的隐形知识或资源可能远超过一名空降的经理或总监,而单凭一名空降高管的评价就一味的将这些人进入重新调配的流程,实在会伤了很多曾经奋斗和正在奋斗的老员工。人力资源部在其中应该起到应有的平衡,这种平衡来自于新领导的需求和老员工的潜力。

同时,新人与老员工的薪酬和考勤制度应保持一致。这是一家公司作为一个整体的战斗团队应有的纪律和保障,不应该有人拥有特权。如果仅仅因为一个打卡制度而产生不适应的话,这类人员对新环境乃至新任务的适应能力也很值得怀疑。同时给予新人偏爱其实是在帮他们“积怨”,他们会丧失与老员工和睦相处的机会,仅仅因为他们的高调进入可能招来老员工质问一句“凭什么”,可能造成一种隔岸观火的趋势,本可以由老员工带领绕过的陷阱,现在变成老员工被“调配”,或者因为不平衡的心理而保持沉默,任由这些新人掉进坑里,然后心里暗想“什么高薪引进的人,不过如此”。

说到外企和民企的区别,说法很多,也无法一概而论,但有一点可能是经历这两类企业尤其是做到较高职位之后最大的不同。民企会有一个具象的老板,也就是说在你实际接触的人里你会知道你要对谁负责,谁是老大,生杀大权在谁手里。而外企的老板是抽象的,或者说任一个职位的直接上级都可以称之为老板。

民营企业在引入外部职业经理人的时候,需要判断的不仅仅是资历和能力,更大程度上这类人员能否生存下来取决于他们的适应性,柔韧度,尤其是和老板的性格匹配程度。

职业经理人最想要的是施展抱负的平台,授权、信任,这些都不是靠职位、靠约定能要得来的,唯一的方法就是通过细部工作的磨合,通过时间不断的在老板心中加分,最后才可以达到老板放心将自己的身家事业的方向盘交给你,即便到了这个时候他也可能会坐在副驾的位置上,偶尔“指手画脚”。毕竟,车是他的!

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侯波

发表于 2013-6-19 11:05

回复 10# 隋宗池


什么身材穿什么衣服,难以一言蔽之。

1、亮相,高调低调关系不大,有的是鬼子进村悄悄的,也可以做成事儿,有的是锣鼓喧天也可以做成事儿。

2、空降的高层首先是搞清楚企业的实际状况,找到点上的发力点,不建议全面变革,一般都会比较惨,除非老板给时间,给足够的资源。

3、速赢,一般是找些小的改进点,快速看到效果,供应链是企业内部最为复杂的系统工程,全面速赢,难!

4、人才,每个企业都有其完整的政策体系,不应该供应链部门搞特殊的人力资源政策,否则会对整个整体产生极大的影响。定位成使用和改造好老员工,适当补充新人可能是更好的渐进性人才策略选择。

5、路漫漫兮,修远兮,变革需要渐次推进,老板不能太急,空降兵也不能太急。

2人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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匿名

发表于 2014-2-17 13:15
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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-1-12 16:36


讨论:

1、影响是双向的,如果搞的定就ok,搞不定就走人。结果导向。

2、曾经在一家家电企业做了3年的采购管理工作,一直是员工级,但是看了很多的采购改革,基本上是不变人,变方法,变流程,提效率。有得有失。更不要说李先生这么大的动作。 其实给李做顾问3个月,来熟悉 了解这个企业的表面和实际的情况后再拟方案也许合适。嘿嘿。

3、没有完美的hr调整策略,只有合适的。个人理解李先生对hr不太懂,hr对业务部门也不太懂。各自忙各自的,结果可想而知。

4、先内部优化原有制度和条例,再内部提拔,然后再招聘。这样成本最低,风险也好控制。

5、具体问题具体分析,先落地再摸底,再小改再大改。

6、多看几本职业空降兵失败的书就知道了。

1人不同意。

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王磊

发表于 2016-1-23 00:55

回复 4# 黄铁鹰


我觉得这个案例非常象黄老师课上给我们讲的啤酒厂和Esprit的案例,改变是必须的,但除非绝大多数人渴望改变,否则改变总是会伤害一个团体中的既得利益团体,这正是我们说的企业发展的悖论。因此作为一个有着丰富经验的职业经理人,首先应该为这场变革创造变革的舆论环境、群众基础,以及董事会或某些核心决策成员的支持。

《谁说大象不能跳舞》中郭士纳的一些做法可以参考,当然最牛的案例应该小平带领的我们的国家改革开放前做的一系列政策、意识形态等准备工作,在我看来他是最伟大的变革者。

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