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与董事长的矛盾如何解决?

找同行-经典案例 发表于 2013-7-31 16:33 浏览:15507  回复:20 投影模式
同行标签:沟通与协调职场困惑职场冲突水利水电

本人2000年毕业进入一家大型央企,企业主要从事电网骨干网建设。进入单位后很快就受到了上级领导肖总的赏识,肖总是我们这家正局级单位的副总经理,工作作风硬朗,是这个行业的著名人物,主管市场工作,我们企业的每年上百亿的产值都基本靠他来运作。他把我从技术部门调到了市场处,并且在很多方面给予了我学习的机会,我也非常努力地工作。工作成绩也是有目共睹的。2003年,电监会筹备成立,由于缺少工作人员,需要从企业抽调人员先到电监会驻勤,然后择优调入。肖总又极力推荐我去电监会驻勤,三年后2006我正式调入电监会任副处长。2008年我凭借努力成为处长。

2009年,肖总离开原单位自主创业,成立了新的企业并自任董事长,他第一时间找到我。要求我辞职加入他的企业任总经理。我经过3个月的考虑还是接受了他的要求,2010年初辞职加盟他的公司任总经理。

企业组建后,开始正常运营,但不久矛盾就显现了。首先,肖总是搞市场经营出身,他对市场有很强的洞察力和敏锐度,但对企业管理基本一窍不通。近15年的行业知名度又让他非常自负,从不认为自己不对,他名为董事长,实际上公司的事情他什么都管,可是除了市场他又什么都管不太明白,他又非常强势,搞得财务、人事、行政、项目实施等部门负责人都怨声载道可又敢怒不敢言,我这个总经理也形同虚设,成为摆设。他又把国有企业搞政治那一套带到了公司,有时候人为地给各个负责人之间制造矛盾,让所有人都只听命于他。

时间久了,我这个老部下也感觉很郁闷、很难受。他连我的建议也都不听,而且由于当年他对我的一再关照,使得我根本无法跟他平等沟通。他基本不能听我把话说完,就粗暴地打断直接表达他的观点,我只能接受。

现在企业虽然表面看由于市场还不错,很多矛盾都被掩盖着,实际上已经很不健康。

我很困惑,不知道下一步怎么办。请大家给出出主意。

4人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 8人深有同感。

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若简

发表于 2013-7-31 22:27

回复 1# 张军


这个案例的确也是现实中常常听到的故事。

我认为首先这个“我”表述是“我”的感受、“我”的视角,那么“我”能代表客观吗?“我”一定认为自己的感受是客观的,事实则未必!所以做为读者做为旁观者一定应该一分为二地看事情。同样一件事,不同的人来表述,加入的感情色彩就会不同,并且一定不同!那么我们在分析问题之前一定要倒一下带,还原到事件本身的真实情况,然后再做分析。这是我管理企业这些年来慢慢学会的,因为同一件事,我找三个不同的下属来了解听到的描述会大致相同,但细节肯定不同,而这细节往往反映了表述者的感情色彩,这些细节往往是非常有意思的,抓住这些细节非常重要。

这件事我暂时不知道如何给予答复,但我可以谈谈我的体会:

“我”从国企事业单位的位置上出来到私企,这个角色转换是否没有完全实现?脑袋是不是没有跟着屁股完全掉转了方向?思维习惯、心态有没有调整到位?注: 这两个角色可不是一个小的转变哦!我自己从大学教师的岗位换到企业HR\行政管理的角色时都有相当长的一段时间不能适应,因为大学教师基本属于没有人管理的状态,非常的自我,独来独往、我行我素,只要我把课上好,其他事情没人管得着,面对学生也从来是居高临下,学校排课时教研主任安排我不喜欢的课我也可以拒绝他也不能拿我怎么样。但我到了企业后,为了适应我非常努力学习,经常主动加班,但有时候事情不是我努力就能做好,有些事情也不取决于我一个人的努力,有两次摔掉总经理的电话、还有一次当着办公室全体人员的面和隔壁部门经理拍了桌子,但是我的历任总经理都保护并包容了我,为什么???我相信原因有二个:一是我的出发点是为公司好,二是因为我工作能力强!……反过来,事隔这么多年,自己管理自己的企业时,我非常感谢非常非常感谢我的管理人员及我的员工们对我的包容、理解和支持。起初,我也经常会因为各种原因对他们非常强势打断他们甚至跟他们发火,但是我没有任何恶意,只是压力太大急于把每件事情都做好,所谓不当家不知道柴米油盐贵。一个企业,肯定是老板的压力、风险最大!所以你如果说服不了他必须听他的!

很多时候别人让你感觉不舒服,往往是伤了你的自尊没有给你足够的尊重,但是,我要说的是,有时,真的是“你”太敏感了,把自己抬得太高了,如果,试着把自己放低一点儿,你会发现周围一切是那么的和谐。其实你仔细想一想,你和肖总的“冲突”起因是什么?是他还是你?他有感觉到不舒服吗?他有觉得有什么不对劲吗?没有!那么我们可以肯定冲突来自于你,也许是来自于你的卓越性,那么对肖总,你要换位思考一下,他的角度他的压力他的难!如果你能换一种心态看这一切,一切都不一样的色彩了!

理解、包容肖总,他会看到你做的一切。也许因为我也是自己创业,所以我能站在肖总的角度考虑问题。

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李坚刚

有机(健康)农副产品营销专家

找同行 发起人

发表于 2013-8-1 17:10

回复 1# 张军


假设我是你,

那么,如果我觉得这个行业有前景、这个公司有未来、我个人在这个公司有发展有前途、乃至我热爱这份事业、离不开这个公司......我会选择忍耐、我会选择等待,因为时间和道理(假设董事长真的如你所说)站在我这一边。

但忍耐和等待,是积极意义上的忍耐和等待。我会努力站在董事长的角度去换位思考、去理解他的难处与视角;我会积极主动与他沟通、多去分担他的工作;让我感受不好的时候,我会把这个理解成对我的磨砺和考验;我会努力做一个业务能力强有人格魅力的总经理,赢得公司上下对我的认可和信赖。

如果我上述的“如果”不存在;如果我积极主动做了很多工作、承受了很多东西,情况还是恶化让我难以忍受;那我就选择离开,开始自己新的事业。

在“留”与“走”之间,可以抱着就当自己要走的心态去努力做一些工作,放下恩怨、看轻得失,可能结局反而不坏。我认为最不好的是:“走”割舍不了现在、“留”又难以忍受,在纠结之间,影响了心态、耽误了成长、失去了时间和机会。

昨晚在微信朋友圈看到一段话,觉得有道理,发上来供参考。(先申明,我不是心灵鸡汤的拥趸和爱好者,呵呵)

“许多时候的心累的感觉,来自内心的情绪起伏和对不确定性的恐惧。能够帮助我们面对不确定性的,是内在的力量:理性的澄清与感性的磨砺。徘徊在坚持和放弃之间而纠结苦闷的人们,往往是缺乏目的地和地图就上路的旅行者。犹豫于想得到怕失去而裹足不前的人们,常常不敢面对内心的不安、焦虑和恐惧等负面情绪,表面上是缺少自信,实际上是没有学会爱与包容:对自己和他人。”

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贾利滨

发表于 2013-8-1 17:42
回复 1# 张军

 

从毕业的时间看,我与张总算是同届,年龄想来也相若。通过您的描述,尤其是听肖总召唤从国企处长的位置辞职创业这一经历,推想您的性情,可见您对肖总和这份事业的感情成分,要多于理性。我们常常认为职场中大家都应该理性思考,以此为前提,自然有很多“鸡汤”和“良方”供我们选择,这方面我经验不多,而这里有很多经历丰富的前辈可以给你指引。

我推测你的心里有一杆称,一旦你觉得自己为这份事业做出的贡献足够偿还肖总对你的知遇之恩,那时,你会轻松地“离开”,或者,轻松地跟肖总“直言进谏”。在这杆称尚未平衡之前,我想你会一直背负着这种压力,既不能像一个纯粹的职业经理人那样当你的CEO,也无法放弃自己的职业操守附庸肖总。

事实上,我对改变肖总,乃至改变公司的文化这件事比较悲观。黄老师曾经说过:“企业的文化就是老板的个性”,对此我深有体会。但“无法改变世界就改变心态”这一点还是容易做到的。您对肖总的感情,让我想起了我那个倔强的老爸,他自以为是地常常做出荒唐事,而我只能微笑着偷偷给他收拾烂摊子,原因是我爱他。呵呵,比喻可能太不恰当,但希望这种心态,能够让你在达到平衡点之前,可以更从容地把公司引导到“相对健康”的道路上去。

共勉。

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张军 (作者)

发表于 2013-8-2 00:26

回复 2# 若简 

若简兄说的有一定道理。当年,肖总是我的恩师,他怎么说我怎么做,当年他也经常毫不留情地批评我,当着众人面前让我很难堪,但当年我没什么反感的,他说对了我接受,说错了,我也默默接受。毕竟分开了6年多。我也从一个应届毕业生成长成为一个小官员。这些年来我的心态可能有了些变化。

到今天为止,我对肖总的习惯称呼是领导。很尊重,但心理上毕竟不像早些年那样了。他对我还像当年那样,甚至当全公司人的面说骂就骂,搞得我很下不来台,可能我有点接受不了。

我对他的尊重不会改变,我现在最大的问题是我明明知道他错了,却不能和他沟通,这很可悲,耽误企业的发展。由于我在电监会工作多年,我们的业务又在很大程度上受电监会的制约,很多情况下,他让我约请我的领导、同事甚至是我曾经的下属吃饭聚会,在他们面前完全不顾我的感受,说骂就骂,来抬高他自己的身价,多次都让我下不来台。他离开原有单位后,心态上也有很大的失落。以前,他呼风唤雨,一方面是他的个人魅力,一方面,厅局级单位的平台也给了他自信,但离开后,成了民营企业老板,很多人就对他有了变化,他也有落差。

说到底,可能还是心态问题。我还需调节心态,适应转变。

我现在必须要和他建立有效的沟通渠道,这才是当务之急。


回复 5# 张军 

呵呵,各位见笑,肖总在别人面前称呼我的习惯说法是这小兔崽子怎么怎么样。

关键是在我们自己单位例会他也习惯这么说。呵呵,我这总经理是不是很没面子?

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-8-2 13:27

回复 5# 张军


本来想给若简的点评鼓掌,她的建议真是入情入理,没有亲身经历怎么也写不住这个视角和滋味!但,看了张军后来的补充,我又发呆了。

若简说:很多时候别人让你感觉不舒服,往往是伤了你的自尊没有给你足够的尊重,但是,我要说的是,有时,真的是‘你’太敏感了,把自己抬得太高了,如果,试着把自己放低一点儿,你会发现周围一切是那么的和谐。”

可是没想到,张军的老板对他竟然“说骂就骂” 而且,经常用“小兔崽子”称呼张军! 

真是一人一世界。天下没有同样的人,没有同样的老板,也没有同样的上下级关系!世界的多样性总是让人瞠目结舌。

如果我是张军,我也会很难忍受。因为按照我的价值观,即使是亲儿子,长大了,这样对待也不行呀。

如果一个老板这样伤我的自尊,我该怎么办?每月10万工资干不干?不干!每月100万呢?

我想请问张军:1)这个老板的成长背景是什么?2)"小兔崽子“在他的语义里,是不是也有褒义的成分?3)他是不是从心里重视你?

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匿名

发表于 2013-8-3 01:00
回复 1# 张军


看过这个帖,你的董事长的做法,让我想起我父亲的一些所为。

文化大革命时,我父亲保护了一些人,使他们免于挨批挨斗;后来,我父亲又帮一些人办理了进城的户口。我父亲当时有点权力,心地善良,勇敢、正义。这些品质本应使他能够聚集人气,起码受到他帮助过的人的尊敬。但结果是,他帮助过的没有一个人与他来往。

为什么?我父亲唯一的坏处是,他喜欢把对别人的恩惠挂在嘴上。每逢过年过节,我父亲就开始数落那些“忘恩负义”的人:谁谁应该来看他,帮了他那么多忙,现在居然连个脚印都不踩到门槛上。

人若施恩图报,早晚恩断义绝。如果再恃“恩”放旷,结果会什么样?你这个董事长,是不是也像我父亲?

如果,我是你——

我会与董事长认真是谈出自己的内心感受,希望在新的公司里不要带着过去恩惠的影子,在同事面前,能够给你面子,以新的姿态来合作。 不过,真诚的谈话前提,是怀着一颗感恩的心,体谅董事长当老板的压力。老板的角色,对他来说是全新的。

互相理解,把话说开,问题慢慢可能会解决。

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匿名

发表于 2013-8-3 11:22

回复 1# 张军


1、遇到对自己有知遇之恩的师傅。

远远地相处,会有好处。两个人走近了,难免会看到双方的缺点也不足。就会产生一些矛盾。

就像是父子同在一个公司也是一样。老子看着儿子总觉得都还是小,儿子总是觉得老子不信任自己的能力。


2、我有一个大哥。我创业的时候,给我很多的帮助。包括人脉关系的介绍,做人做事的原则,客户的介绍等。也是我的偶像。

他也是一个完美主义者。很有魅力的一个人。

同时,与他走近的人,都是会有一些的矛盾。他对人的要求高。达不到,就是会骂。

有点像君主一样,人治,而不是法治。这是那个年代的企业家的一个特点。

有很多的事情他都要过问,他都要插手,但是却又不专业。他的很多员工也是因为他的光环与习性,不能表达出真实的想法。但是他的个人能力也可以让他把企业发展得好。而且在事业上,也不断精进,更上一层楼。

原来他的一个亲戚,在他的公司做事,经常被骂,也时候当着外人也在骂,骂到受不了,气回家里,想想又再出来。但是,后来他的想法不一样了。他提前去想老板的心思,要考虑他的感受,把每一次的冲突,都当成是改进的机会。就是我自己的判断,他的这个亲戚在这一两年有了非常大的变化。从一个普通的人,变成了一个很厉害的人。他的身上有了很多大哥的影子。做事情全面考虑,注重细节,看到趋势,提前考虑,非常有默契。

所以,首先,我们还是要用欣赏的眼光去看他们。遇到这样的一个大哥,应当是人生中的一种幸事。不仅可以学习到很多的东西,也可以接触到很多高层面的人脉关系,对于年轻人而言,是一个很好的榜样。

与偶像在一起工作,总是会很辛苦的。但也是提升最快的。严师才能出高徒。


3、定位。

与这些大佬相处。还是要找准自己的定位。

他们像太阳一样,你不是要成为另外一个太阳,而是成为顶尖的影子,衬托出他的光环。

有时候是需要有功无成。你自己做的事业,功劳却要是算老大的。

他需要的不是一个能够给他去做战略的人,但是,却是要有一个能够为他去做良好执行的人。

与他达成一种默契。了解他的心思,按着他的思维而来。


4、要找准一些差异化的定位。

做一些他做不了的事,他依赖于你的事情。

那个年代的人有那个年代的优点,也有那个年代的局限。有些方面是他的弱项,就是你可以有被合作的价值。

比如在计算机、互联网、高科技、方案、表达、设计方案、出谋划策等方面,他可能会有一定的弱势。

在这些方面强化你的能力。这样,你们双方就是都会有可以互补的东西。

全部都是一致的,就有一个人是多余的。


5人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 1人深有同感。

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张军 (作者)

发表于 2013-8-5 11:01
回复 6# 黄铁鹰


黄老师好:

感谢您和大家的回复。就您提出的三个问题我逐一回答。

1)肖总的成长背景很清晰,他家里兄弟3个,在河北农村,他是唯一的大学生,华北电力学院毕业后分配到了我们这家央企,工作很努力,从做基层做起,29岁就做到了二级企业的副厂长,后来调到总公司市场处做经营,业绩很突出,3年时间从副处长被提升为总公司副总。我分到单位时,他是处长,2001年就做副总了。他是苦出身,很不容易。他的家人我都熟悉,基本都靠他。我也见过他拍桌子骂他的两个哥哥。

2)"小兔崽子“在他的语义里我感觉就是他认为我是他的自己人,就像儿子一样的感觉。但是在领导面前尤其是众多同事面前我就很难堪。

3)我认为他从心里一定是重视我的,否则当时我也不会来他这里,现在,他也挺苦闷的,除了我之外,他和我们公司的其他人基本上不怎么沟通。

我也经常换位思考,他没离开原单位时,做的太成功了,单位所有人包括他的领导都让他几分,央企的平台又很大,当然权利也很大,但出来后,他还是有很大的失落的,民营企业得处处求人,包括以前都是求他的人现在都成了我们的甲方,他又是个自尊心非常强的人。现在基本上只要是求人的事都是我去,他亲口和我说过,他看不得那些人的嘴脸,所以这两年的压抑,他也得发泄,就变成现在这样子了。

我们现在最大的问题是我跟他也无法沟通。

1人觉得具有操作性。 2人深有同感。

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翁运春

发表于 2013-8-8 15:51

回复 1# 张军


看似迷茫的未来,纠缠在“小我”和“关系”处理上,结会越打越紧。换个角度,或许能开扇天窗。

如果是我,会从下面三个角度去看:


第一、看清楚未来?

“现在企业虽然表面看由于市场还不错,很多矛盾都被掩盖着,实际上已经很不健康。”

似乎没有哪家企业创业是靠管理成功的,创业初期,都是像狼一样掠夺市场,管理从来是够用就行。所以问题关键在于市场不错是真的不错,还是昙花一现,行业情景如何?目前现状怎样?竞争状况怎样?我(公司)能走到什么位置?

兄弟,记住,你现在和董事长在一条船上,是创业,不是职业经理人?!


第二、想清楚定位?

“2009年,肖总离开原单位自主创业,成立了新的企业并自任董事长,他第一时间找到我。要求我辞职加入他的企业任总经理。我经过3个月的考虑还是接受了他的要求,2010年初辞职加盟他的公司任总经理。”

从这段描述看,肖总还是很理智的,团伙创业,不是单打独斗。他为什么找你,你为什么答应?一定有当初的考虑,但是否考虑清楚团伙创业中的分工和协作问题?你对自己的定位是什么?是马仔还是管家,或者是合伙人?

这个问题不是你自己选择的,是看团伙面对市场需要的。用合伙人的心态,做马仔的工作,迟早会死掉;反之,马仔心态一定承担不了合伙人的职责。

创业中,重要的是互补,如您描述,“肖总对市场有很强的洞察力和敏锐度,但对企业管理基本一窍不通。”基本可以判断,肖总是很称职的创业领导者,能带来订单,能让公司活下来并且有发展,这是最重要的。“对管理一窍不通”?!29岁做副厂长,01年做副总,不是凭借裙带关系,8年央企副总的经历,对管理一窍不通?是真的不通,还是你带着有色眼镜?或者他身上背负太多(家人都靠他,兄弟们要吃饭),要保持对事情的绝对掌控,那么你有没有给他足够的安全感?你的价值是什么?


第三、做明白事情。

三个月的思考,从电监会处长的位置加盟创业,相信您不是轻率而为,也不是感恩那么简单。那在创业过程,再用感恩的心态处理问题就会产生问题。

做明白事情最重要的是“换位思考”,您做到了,也理解到了肖总的心理,那么行动上呢?有没有真正心甘去做那个补台的,靠背的。

其次是沟通问题,如若简说,只站在“我”的沟通,能有真正的沟通吗?我相信站在公司发展角度,站在对方立场角度的沟通会打散迷雾,豁然开朗。俞敏洪说,兄弟们争得面红耳赤,你死我活,但打过了还是兄弟,回过头还一起做事。您有没有这样的心理准备,在要求对方改变的同时,有没有先血淋淋地剥开自己?(对不起,严重了!)

最后是落实到行动上,“矛盾都被掩盖着,实际上已经很不健康”,什么矛盾,您是总经理,内控更多应该是您的职责,发现问题,解决问题,您责无旁贷,重要的方式和方法。


您和肖总都是有身份,有地位的人。黄老师的三个问题太好了,其实您自己也清楚得很。只是落实到行动上呢?或许核心是“面子”的面纱在作怪!

对不起,兄弟!言有些重。您姑妄听之吧:)

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-8-9 10:04

回复 9# 张军


张军好:这真是个难题。

董事长的成长背景,符合了我的判断。他成长的环境缺少人的尊严和尊敬, 这铸就了他性格中的DNA。骨子里的东西,在人的低谷和高潮都会显露无遗。因此,我相信,无论如何他都不可能用你所想象的方式对待你;除非,你变成他的董事长,或他跌了个大大跟头后。

其实,目前让你难受的东西,应该不是他的不尊敬,而是对跟他一起创业感到后悔了。如果这条船目前乘风破浪,不尊敬的问题可能就能忍受。

建议你,1)还是从生意的角度,好好想想,在他掌舵下,这条船能开多远?2)除了他的缺点,他还有哪些优点,值得你追随?

如果这两个问题想好了,再想 3) 你愿意让他在你四十岁时,还管你叫小兔崽子吗?

我曾亲眼见过一个市长,当着一个局长的下属面(还有女下属),骂:“这个事你都搞不明白,你还是个男人吗?你长那个东西是摆设?! ”局长脸变成茄子色,可是一句话没说。局长那年48岁,部队转业干部。

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冯国云

找同行 发起人

发表于 2013-8-12 17:59

回复 1# 张军


这个帖子让我思考了很久,迟迟不敢落笔!

创业啊创业,这个词让多少人聊发轻狂啊,人家创业看上去很美,自己下水就呛,这算是怎么子回事啊?看其他人都是进出司机,宝马奔驰的,为什么我创业都在贴钱赚吆喝呢?还要捏着鼻子请以前的那些很让我瞧不上的人吃饭,吃饭的时候还要琢磨他们现在是甲方我该如何讨好他们,低声下气地求人家给一些业务去赚点钱,招个员工都招不来,以前都是哭着喊着要进我们这家国企,现在好不容易找到以前跟着一起出来创业的,还经常“唧唧歪歪”的,创业这事怎么就这么难呢?

你们问题的根源在肖总,你分析的很有道理,从一个呼风唤雨的甲方的位置上转变到一个乙方的位置,他根本没有做好准备,所以这次的创业之旅从一开始,就注定是一场不归路。而你对他而言,根本就不是他的一个什么创业合作伙伴,或者说他根本不知道创业中的合作伙伴是什么样子,他是真不懂!只不过以前提拔过你,对你有恩,觉得你可以信任就把你拉过来了,这一点上你也该有认识。什么总经理不总经理的,对他而言,那不过是个虚名,包括制造认为矛盾,也不过是希望所有人都忠诚于他,仅此而已。

一直以来我都有个观点,色厉者必然内荏,缺什么通常我们才吆喝什么。所以内心真正强大的人,其实一般而言,都是平易敬人的。只有内心深处自卑的人,才需要靠一点所谓的自尊来装扮自己,而这给人的感觉总是像小丑的表演!

想到了两个例子:

1、《西游记》里头的孙悟空不可谓不强大,七十二变,筋头云十万八千里,上的去天庭,下得了地府,搅得动龙宫。三山五岳谁不知道齐天大圣的名号!可是最终的结果还不是被压在了五行山下受苦。一直到遇到了一个笨蛋和尚,啥也不会干,肩不能挑,背不能扛的,构建了一个团队。于是悟空不能打了,好多的妖怪都对付不了,好多事情要求爷爷告奶奶,但是最终却修成正果。这其中的奥秘啊恐怕在于心态,若是悟空没有一个成为平常取经人的心态,如何能成功呢?

2、第二个例子想说项羽。在乌江大战之前,刘邦是从来没有胜过的,败嘛,没关系,再来!再败,再来!再败,再来!留的青山在,不怕没柴烧啊,所以史书说刘邦就是一个流氓啊,死缠烂打不要脸。不过刘邦想的开啊,我是屌丝啊,能逆袭是我运,不能逆袭是我命,打着试试看呗,能打就打,打不过就跑呗。相比较而言,项羽那是出身名门啊,几代苦心经营,终成一代霸王。作为高傲的贵族,项羽是高高在上的,来帮忙的那都是投靠我项家来混口饭的,不过想在我这里谋个一官半职享清福罢了!打仗他们不行,计谋也不怎么样。可是就是这样的一个项羽居然败了,败了以后如何面对江东父老呢?最重要的问题是,败了以后如何东山再起呢,这事真没干过啊?完全无经验,所以不如干脆一死了之了吧!所以刘邦与项羽谁的心态更强大呢,我觉得很明显了吧!

创业就是这样一场心理强大者的游戏对决,强大与否不是表现在不懂装懂的装腔作势,权术下的所谓忠诚,贬低创业伙伴提升自己的身份,这一切都其实都源自是他心底深深的自卑。而与你而言,若是在肖总说小兔崽子的时候,你还能笑容以对,我觉得你已经距离唐僧不远了。

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2013-8-13 07:53

回复 12# 冯国云


给国云鼓掌!!!

找同行让我收获了一个意外的副产品——以文交友。朋友有多种,有酒肉的,有利益的,还有玩的,也有能交心……我相信我在找同行找到了几个能交心的朋友,国云是一个。交心朋友的有二个首要条件是,1)你说话他懂,反正亦然。2)能说心里话。


认识国云是在课堂讨论上,他讲自己被员工炒的案例,他说:“我好容易培养一个刚毕业的员工,二年后,他刚上手,就去了对手的公司;去就去吧,还跟我撒谎!于是,我怒不可抑,打电话给他——你必须辞职,否则……” 结果,课堂上大家七嘴八舌,评价国云的做法,大多数人批评他。北大学生嘴都硬,我清楚记得有人说,“别以为你培养了他,你就拥有了他,人家难道没给你干活?!”接受完大家“批判”后,国云红着脸说:“后来,那个员工打电话给我道歉,并保证辞职。我放下电话后,心里不是滋味,想了半天,又给他打电话说,你家在外地,找个工作不容易,你知道错就行了,你在那好好干吧。”

国云心里有个比较软的地方。

这样的人比较敏感。因此,国云才有下面的精彩点评。


国云说:“创业啊创业,这个词让多少人聊发轻狂啊,人家创业看上去很美,自己下水就呛,这算是怎么子回事啊?看其他人都是进出司机,宝马奔驰的,为什么我创业都在贴钱赚吆喝呢?还要捏着鼻子请以前的那些很让我瞧不上的人吃饭,吃饭的时候还要琢磨我该如何讨好他们,低声下气地求人家给一些业务去赚点钱....."

国云又说:

“你们问题的根源在肖总,他从一个呼风唤雨的甲方的位置上转变到一个乙方的位置,他根本没有做好准备,所以这次的创业之旅从一开始,就注定是一场不归路。而你对他而言,根本就不是他的创业合作伙伴,或者说他根本不知道创业中的合作伙伴是什么样子,他是真不懂!只不过以前提拔过你,对你有恩,觉得你可以信任就把你拉过来了,这一点上你也该有认识。什么总经理不总经理的,对他而言,那不过是个虚名,包括制造人为矛盾,也不过是希望所有人都忠诚于他,仅此而已。

一直以来我都有个观点,色厉者必然内荏,缺什么通常我们才吆喝什么。所以内心真正强大的人,其实一般而言,都是平易敬人的。只有内心深处自卑的人,才需要靠一点所谓的自尊来装扮自己,而这给人的感觉总是像小丑的表演!”



国云分析的比我深刻,国云说的比我好!再鼓掌!!!


1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 6人深有同感。 1人不同意。

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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宋锦添

发表于 2013-8-13 09:36

这个帖子及回帖我都看了好几遍,一惯想啥说啥的我,心中没了明确的观点。

我创业前的位置与肖总差很远,但他创业后的心态我熟悉,我只是没有恃“恩”放旷,可损人、挖苦人、迁怒人的程度比肖总可能有过之无不及。

我也是从甲方到乙方,这种心态转变过程之难是肯定的。还有更难的,原来在单位,那是吃大锅饭,光张嘴吃就行了;自己创业是要做一大锅饭,事无俱细,五脏俱全,什么心都得操。吃饭的突然变成掌勺的,一上来全乱套,自己原来以为的一肚子本事楞是使不出来了,什么规范流程全都不懂,一看乱阵就知道大吵大叫,越搞越乱。

我创业时,有两个人跟我一起干,A,B。

创业期间因太多太多自己不懂还自以为是的事情,我与她俩的冲突不断。我和A吵架吵得正在路上行驶的突然停下,车都要掀翻了;我经常把B骂得狗血喷头。

她俩一直忍了我好几年,新员工虽然不断进入,但因与她俩熟了,不论当谁的面,该指责还是指责。

后来,我在商场经历渐多,知道原来自己的很多不懂,慢慢地不再朝老员工发火。

我好了,公司就好了,业绩开始蒸蒸日上。

如今,我们走过快10年,天下太平,平稳发展。我从内心里感激她俩忍了我那么多,共同把公司发展起来。虽然,她俩没入股,但我已经把她俩当成了伙伴,和我享受一样的待遇,分享公司的成果。全公司,只有她俩最特殊。

我们三人之间的信任,坚实如铁。现在,偶尔也会瞪眼,也会争论,但更多时候,彼此会心一笑,谁都明白,估计能在一起干到退休了。

这个帖子,让我思考:

人与人的相处,是不是要经历岁月的沉淀?老板和下属呢?

公司、团队,只是靠利益粘合在一起吗?能不能有一点理想的光环?

选择了一个人或一个公司,困难的时候还跟不跟?

一个人好不好,能只看说话的方式和脾气吗?

5人觉得具有操作性。 10人觉得真受启发。 4人深有同感。

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冯国云

找同行 发起人

发表于 2013-8-14 12:07

回复 13# 黄铁鹰

黄老师谬赞了,我只是随性而发,胡言乱语啊!


回复 14# 宋锦添 
      锦添是我很佩服的一位大姐,我是仰慕已久,迟迟不得见你面啊,上次参加黄老大组织的活动本是冲见你去的,结果也没有见到。

静下心来,我再把自己的几个观点细细梳理一下:

1、职场上工作和创业还是有区别的。也曾经见过很多职位做的很高的人出来创业,可是依然不成功,所以在职场上与创业需要的是人的两种不同的能力。

2、创业需要转换心态,特别是在职场越是成功的人越难做好这项工作。在一张白纸上作画,要比在一张涂满各种不同种颜色颜料的纸上作画难的多。所以有时候喜欢开玩笑说,创业要趁早!

3、无论白纸还是颜料纸,创业是一件新的事情,大家都是新手。既然是新手就一定需要学习,一定会犯错。柳传志曾经说,他在创业过程中也犯了很多错,曾经6000万买了一块地,当时联想一年的利润也就2个亿,可是这块地现在还荒着呢!这么厉害的角色都会犯错,我们犯错又怎么样了呢,关键是自己知道自己学习,愿意去进步。我刚开始创业的时候是白纸一张,第一年下来我们做了一个360度评估,我给我的直接下属都评了80-90多分,我觉得他们很优秀,可是他们给我的成绩是70多分,我觉得这个成绩挺中肯的。不会,没关系,学嘛!

4、锦添大姐说的好,你和你的合作伙伴争执到要翻车,这是好事啊,是大家都在学习的过程中互相进步啊,现在的这种默契那都该是当年磨合的结果。可是作者的痛苦在于没法和肖总去做磨合,真的要能吵到天翻地覆反而好了呢。所以,在创业这件事情上,肖总是新手,如何把控这家公司的未来,还真的要靠一位唐僧的出现。如何作者真的觉得肖总是有恩于己的,还想帮他,就该让他认识到现状,去学习去进步。至于如何做到,那需要时间,得想各种办法,当他真的觉得你是唐僧的时候,离他的改变就不远了。而这个过程于你而言也必是一场修炼,不易,不易啊!

2人觉得具有操作性。 4人深有同感。 1人不同意。

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宋锦添

发表于 2013-8-15 10:26
回复 15# 冯国云


多谢国云!在找同行中,我被夸的时候少,你这一夸,我很受惊。

看你的文字,溜,有深刻的经历。

我非常赞同你的观点:职场上越成功的人,越难做好这项工作(创业)。

越成功的人创业,越难放下和面对自己;角色落差大,一时难适应;求胜心切,容易“动作变形”;过去的职场经验可能会是创业的障碍,导致他刚愎自用、固执己见,等等。

1人觉得具有操作性。 1人觉得真受启发。 1人深有同感。

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刘文玉

科学仪器行业专家、跨国企业文化融合专家

找同行 发起人

发表于 2013-8-19 09:34

回复张军:

我的分析或者说我给张军的一点儿建议:

从张军对肖总成长的经历描述来看,肖总肯定不是一个不能够与人好好沟通的人物,否则他不可能那么快就能够提升到高层做领导。张军考虑三个月才决定到肖总的公司,也应该说张军是经过深思熟虑的,一定想跟他一起把公司发展好并在当时一定有自己的心理诉求。

请张军思考:

1、目前与你当初的心理诉求差距有多大?是否你已经另有所想?人往往在有所其他想法时才会觉得眼前的一切都无能为力了,因为你已经有了“邪念”。

2、是否不管怎样还想在这个公司跟着肖总继续下去?如果答案是肯定的,那就一定要想办法换个角度与肖总顺畅沟通(有效的沟通能力是一个老总必须具备的)。人往往会锚定自己,你认为实在无法沟通了就无法沟通了,你一定想能够有办法沟通就会有办法沟通。解决问题的关键还是应该掌握在自己手里。

3、公司肖总总是自以为是独断专行的话,那就按照他的想法做法去做一些事情,有时候“失败”也是胜利!根据这样的“失败”慢慢去改变肖总的独断专行。当然要控制好“失败”这个事件的度,既要起到敲醒肖总的目的又不要让公司的业务受到过大的影响。

4、公司离开张军的管理又会成为什么样子,张军是否有高估自己的业务能力了?如果公司业务肖总觉得80%都是他的能力所为,那他对你张军的态度也就可以理解了。我们往往会过于高估自己的能力(据说中国60%的管理人都会这样高估自己),否则肖总也不会油盐不进独霸一方。

改变世界的最好办法就是改变自己的内心!

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张睿

发表于 2013-8-19 11:39
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彭阳军

找同行 发起人

发表于 2015-7-15 08:38

回复 1# 张军 


面对脾气差、难沟通的上司,要么忍,要么滚,江山易改,本性难移。 如果选择忍,那也是要做好随时走的准备,一味的忍,对方也会不满意的, 他会觉得你没发挥作用,而你一旦做事,他又横挑鼻子竖挑眼,因此,把握度是很重要的,也是很难的。原则性问题不退让,非原则性随他意思, 但对方能不能容得下你这种做派,取决于他个人的思维以及你们双方的互相信赖与互相依存的程度。

3人觉得具有操作性。

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匿名

发表于 2015-10-21 20:23

回复 1# 张军


本人2000年毕业进入一家大型央企企业主要从事电网骨干网建设。

他离开原有单位后,心态上也有很大的失落。以前,他呼风唤雨,一方面是他的个人魅力,一方面,厅局级单位的平台也给了他自信,但离开后,成了民营企业老板,很多人就对他有了变化,他也有落差。


我选择了你最关键的2点信息,这个领导就是妄自菲薄,他的成绩再好,也是央企平台造就的,假设把你放在那个平台,相信你也行!

如果是电力行业的,对康日新这个人不陌生吧?他是中国“头号央企”中国核工业集团公司(简称“中核集团”)党组书记、总经理,也是136家中央企业的“一把手”中,唯一一位中共十七届中央委员的人(这是百度百科的介绍,作者可以百度:康日新)。

康日新开始是很优秀的,走马上任的6年间,对中核集团的贡献,系统内外有目共睹。但他认识错误,认为成绩是他自己的,不久忘了,是中核这个巨大的平台造就的他,离开中核,他什么都不是!

操作建议:

1、赶快离开,离的越早越好,两个人的关系还能维持表面上的,等以后翻脸离开,那就更无趣了。

2、自己可以回央企最好,回到原来自己的位置。

3、去其他电力行业的外企或者民企。

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黄先生

找同行 发起人

发表于 2016-2-17 14:04

回复 20# Guest from 39.53.211.x 


1、企业不同,岗位不同,责任和压力也不同,肖总的压力可能是原有n倍以上,而这种压力可能又没有一个合理的分解释放渠道,导致全部下压给了下属和部门领导;

2、建议多和其他部门几位中高层沟通此事,合理的群策群力去沟通、疏导、解决此类事情;

3、先释放压力再解决问题,团队面临的问题终归是团队去解决,而不是你一个人;

4、同时在这个过程要肖总了解集权和分权的合理分配,抓大放小,先试点,再推广。把他自己从繁重的董事长之外的管理内容中解放出来。

2人觉得具有操作性。 1人深有同感。

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