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遭遇客户挖我的员工,该怎么应对?

找同行-经典案例 发表于 2014-4-15 00:27 浏览:29186  回复:18 投影模式
同行标签:人员培养与激励团队建设创业管理工程造价与咨询建筑规划与设计


记得上次在课堂上黄铁鹰老师曾经问我,你企业的核心竞争力是什么?当时我真不知道如何去回答黄老师这个问题。对一个从大学老师岗位上溜出来自主创业又没读过任何MBA的小女子,黄老师也整得太高大上了,什么核心竞争力?简言之就是你有别人没有的,你强别人弱的,你长别人短的。嗯,我理解十有八九就这么回事儿吧?

但是我相信没有什么是我有别人没有的,这个真不是谦虚,而且我也绝对相信没有什么是别人有我们没有的!但是行走至此,我强别人弱的我长别人短的肯定有,但是这个别人也是相对的,毕竟山外有山。

可是对于没有太高技术门槛的咨询公司而言,无非这几个方面:稳定的人才团队、各类业态的丰富业绩、专业水准的数据库、科学高效的管理水平。

归根结底,还是人才第一。没有人哪来的业绩,没有业绩哪来的数据库,没有人才团队没有业务你管谁去?所以咨询公司一定一定必须必须是以人为本。由此,管理一个咨询公司的难度可见一斑。但是管理这样的团队已然成为我工作的常态。这里我要和大家聊的也是让我深感无奈的一个话题:如何防止团队人员被流失?

我从来不怕竞争对手挖我的人,因为我相信他们挖走我的人是有相当难度的。但是,我没有办法阻止客户挖走我的人。这也是我最近比较纠结的问题。在连续两年保持团队主动流动率为零之后的今年,一个我非常看好也重点培养的项目经理被其他地产企业(非我客户)挖走了。当然这个对我们不会有多大影响,因为整个团队人才梯队已经形成。但是让我心理上不能接受的是我们直接服务的客户公然挖我们的人,这个对我在职的员工会有很多负面影响。

可是,我该采取什么积极对策积极应对呢?诚请各位大侠献计献策。多谢!

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匿名

发表于 2014-4-15 08:29
回复 1# 若简


先推荐两篇案例

合伙人退股自立门户,回来挖员工,如何处理更恰当?

初创企业员工管理与激励的问题

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2014-4-15 11:53

回复 1# 若简 
     

这种情况完全避免,我想难度太高了吧!因为很简单,客户肯挖你的员工,说明客户认可他的能力,他的能力从哪来的?可以说很大一部分还是因为你们公司培养的好,如果培养的不好,客户也不会挖啊?所以,遇到这样的事,开心一点吧,因为你培养的人被认可了,好比你教的学生,考上了清华北大,你这个老师,可以说是功不可没。

2人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 4人深有同感。 1人不同意。

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高云

发表于 2014-4-15 14:23


1、公司是员工成长的土壤,也是为客户服务的平台,客户认可您的员工更是对您企业的认可,包括企业的价值观和员工的价值观。

2、您的员工成为客户的员工后,会感恩以前的老板和公司,并在客户中形成一定正面的影响,为公司带来良好的形象和收益,并不会因为您的员工去了客户的公司而失去这个客户,相反,客户会增加与您公司的粘合度。

3、您的客户一定是有社会影响力的公司,平台是很好的,您的员工被他们挖走(聘用)实际上也是对您企业成功管理的一种承认。在公司的员工也会看到希望,认为老板是伯乐,会更加努力的为本公司工作,并积极的推荐人才进公司。

送人玫瑰,留有余香。成人之美的成就会让你快乐。在遇到困难的时候,帮助你的人比你想象的多。

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若简 (作者)

发表于 2014-4-15 23:44

回复 3# 石雷 

很阿Q?!


回复 4# 高云 

还是阿Q!

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匿名

发表于 2014-4-16 07:09
回复 1# 若简


看到自己的员工被别人挖走,老板心里的那个怒火腾地就上来了,恨这个挖人的单位太不给脸了,恨这个员工更是太不给脸了……

大度是装的,阿Q更是装的,是无能为力的故作姿态,是无可奈何的假笑。

这个世界上最有种的人是任正非,在李一男逃离华为之后,华为专门成立了打港办,专门在市场上全方位地打击港湾公司,不消灭港湾公司誓不罢休,围追堵截,低价竞争,不惜十年八年,务必要全歼港湾公司,外界称为老东家无情的绞杀最终在六年之后被华为彻底的包圆了。

上面的故事是讲给高手听的,您是心里的高手,思想的高手,至于行动嘛是不是高手那就得另说了。

您有料,你敢和这个客户叫板,从此和这个客户一刀两断,划地为界,就此不相往来?

你有料,您敢在这个客户的圈子里主动发起攻击,攻击这个客户的不厚道做法?让这个客户的圈子里面都知道这个客户的不厚道做法,严重的打击他的商誉,让他知道他的不厚道做法是要付出足够的代价的。

您有料,您敢在这个圈子里面主动宣告,所有与您的这个被挖员工有关联业务的单位和个人,本公司一概不会发生任何业务往来?

你有料,您敢在公司里面公开宣布,所有和这个被挖员工继续有公、有私的往来的员工,如果被本公司发现,一律都将被辞退……

理由嘛!我想就不必啰嗦了,你懂的……

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黄铁鹰

企业并购及重组专家

找同行 发起人

发表于 2014-4-16 09:34

回复 6# 若简


我不认为石雷和高云的建议是阿Q,相反,我支持他俩的建议。菜根谭说:信人己诚,疑人己诈。信人者,人未必皆诚,己先诚;疑人者,人未必皆疑,己先诈。 你信任所有下属,不代表所有下属都值得信任,但你在无选择(公司制度上)的信任他们时,你和你的公司变的值得人追随。反之, 亦然。

因此,你的问题是个概率的问题。如果是少数人被客户挖走,正常。人不是同样的投桃报李的机械人。如果是多数人叛变你,那是你的问题。

高云和石雷的做法,在对待少数离职员工的问题上非常老道,一箭双雕。

上个星期,给EMBA讲课,其中一个讨论话题是如何对待回头草的员工。大多数老板的经历是吃回头草的马大都好用,因为有了对比。

一个青岛地产公司分享了他们对待离职员工的案例,让我非常受启发。 他们曾经是青岛最大房地产公司,但近十年拿地不多,被全国性地产公司在青岛超越了,很多骨干跳槽了。 这些离职员工经常聚会,他们发现后,因势利导主动资助他们聚会,不仅如此,还让离职员工同在职员工一样,在楼盘开售前,有优先选房权;还让他们同在职员工一样,享有集资投资权,他们开发项目时,允许员工参与投资,公司保证员工投资回报不低于10%。现在有几个骨干又回流了。

楼上这个匿名的回答可能适合华为,但不适合你,因为公司地位,行业……都不一样。天要下雨,婆娘要改嫁,但应该记住,晴天多过下雨天! 

3人觉得具有操作性。 7人觉得真受启发。 6人深有同感。

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宋锦添

发表于 2014-4-16 22:08
回复 1# 若简

 

若简好。

回帖的人,不是当事人,只能假设自己是那样的境地。这种假设与真遇到事的做法可能是一致的,也可能是不同的。

我的想法和石雷、高云是一样的,该留的人会留,该走的人会走。留不住,送一程,好好地送一程,这样的心态正好是对自己本性的挑战。除此,还有其它办法对我们自己的未来是更好的吗?

人对别人好,最终受益的是自己。过于尖锐,受伤的也是自己。较劲儿都是跟自己较的。

我的实践经历不如你,多言了啊。

2人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 2人深有同感。

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石雷

找同行网 发起人

发表于 2014-4-17 10:40
回复 8# 宋锦添 

      

人很多时候就是这样,“若简”不较真,也不会把公司做到现在的规模。所以很多人都说“性格决定命运”,其实真的很有道理的。事情既然发生了,就勇敢的去面对,有些时候放手也是一种智慧。人生不仅要学会做加法,也要学会做减法。

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陈征胜

找同行网 发起人

发表于 2014-4-18 15:45

回复 1# 若简


1、我个人觉得,如果你的员工可以被客户挖走,是很好的事情。

致少说明你的人才是受到客户的认可的。

很多伟大的公司都不可避免地被客户挖角。

平安的高管有很大一批来自麦肯锡的。美国很多的金融机构都是来自于高盛系的。


2、最近我与一位朋友在聊天,他做了一辈子的空压机。

他带出来了很多的徒弟。有一些徒弟到他的客户那里去了。

结果做了别人的品牌代理,做得很大。

后来,老板派他去开发这个市场。他去找徒弟了。结果徒弟二话没说,就是做他们品牌的代理,代理两家。

说了一句话。“老大来了,老大吩咐,怎么能不听”。

这样的员工多一些,那么生意还是很好做的。


3、商界中会形成一个一个的派系。若简就是一个派系的开山宗师。

他们进入到客户那里,可以换个角度,更好地理解客户。打通甲方与乙方之间的信息不对称。

做为客户外部的企业,不论怎么样说,对于客户的内部系统的了解都是不足的。

如果有人直接进入到客户的企业,可以把这一个企业搞透,也可以把这样的一个行业搞透。

如果把这样的员工再好好地开发一下。

对于你提升公司的整个业务构成,会有不一样的高度。

有一次,我与供应商销售公司的老总一起去谈一个大客户。客户说我们的对手报价要低很多,有一个地板价,我们知道这个价值不可能。马上拿出手机,打电话给在那个公司的徒弟,说出出厂价是多少,一下子就是给了客户强大的一击。

朋友多了好办事。

员工能够到客户那里,是最好的事情。

能够调整好自己的心态,乐观祝福,后会定然有期,必定会大有用处。

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高世德

找同行网 发起人

发表于 2014-4-20 17:06

回复 1# 若简


我没做过咨询,但请过咨询公司,这样靠脑袋吃饭的地方,真正核心人才“连续两年保持团队主动流失率为零”,实属少见。我所看到的,大多让股份、年终奖、学习机会、家人关系资源捆绑的非常紧,从你的描述看,这些因素似乎不多,向你学习。

班门弄斧几句,不要见笑,呵呵。

“被挖”的背后:

1、是不是公司发展太快,人增加多了,时间紧凑了,心中准备重点培养而实际行动、语言表达不够清晰准确?这几天,我也有一个培养的组长被我的客户挖,好在没挖走,4月初第一季度总结内训旅游,晚上大家KTV乐的最后时刻,我单独碰杯,这位员工几句话提醒了我:公司现在人才多了,高总带的时间少了,我就是冲着你来的,你少带我等于看不见未来,这一杯让我看到你还是记着我的、让我看到希望。我再次对她的性格、特长、发展方向做了提醒,并表示在出差行程里面特地安排加了一站,好像又有了些许活力。

2、是不是客户给了特别诱人、超出其本人能力的丰厚条件:那就拼耐力和持久,等待机会,人年轻,难免会犯错误,离开以后再次回来的能力、忠诚度也许更好。只能这样自我安慰,除了这样,我们又能怎样?

3、最后共勉:我们公司并不是待遇优厚、魅力十足、众人亲睐、引以为豪的大公司,所以员工只要稍在工作中感到不如意,就很容易起心动念:反正工资也就这么一点,不如辞职重新开始再去找一个。有时候,员工明明态度坚决地向你保证过:老板,我热爱这家公司,一定会在这里努力工作。可是话音刚落,马上又辞职不干了。即便在不断遭受背叛的情况下,只要我们依然能够矢志不渝、不放弃对人心的依赖,那么具有坚定信念和心态的人就必然出现在我们眼前,“人心虽然善变、但如果一旦能与他人在心灵上结下牢固的纽带,就没有再比这种纽带还要牢不可破的关系”。

小企业大都在一无资金、二无技术的情况下白手起家,这种情况下,企业赖以依靠的只有企业的员工。因此必须以企业经营者为核心,将所有员工凝聚在一起。要实现这一点,首先要让企业员工对经营者感到敬佩。

如果企业经营者无法获得手下员工的敬佩,那么作为小企业来说,大多就不可能获得最终的成功。

4人觉得具有操作性。 4人觉得真受启发。 3人深有同感。

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杨文博

找同行 发起人

发表于 2014-4-21 11:11

回复 1# 若简


三个问题:

1、员工为什么会走?能得到更好的待遇、职位、平台、公司品牌、某种满足感?这几条都说的过去。我做过几年咨询,为什么后来不做了?因为我觉得我设计的那么好的方案在客户那总是得不到很好的落实,缺少成就感,好吧,那我就自己开公司,把我自己设计的方案落实了,不实际操作,真不知道为啥不能落地,也不知道以后该注意什么。很多从咨询行业出来的人都有这种心理,到企业去实际操作,一定可以让自己更加完整、更加写实。

2、客户为什么挖人?当时我们给一个客户做项目,三年四个项目,第一任项目经理休产假,第二任项目经理被客户挖去,第三任项目经理被客户挖去,我是第四任,项目结束时我自己创业了,否则也被挖去了。客户是银行,福利待遇职位啥的也是真不差,他是真缺人,这十年很多行业都是一日千里的发展,哪找知根知底又合适的人去啊?如果不是两家老大关系好,整个项目组都会被连窝端。要说双方合同上也有保护条款,不能互相挖人,但是这东西抵不住酒桌上一杯酒,把人给我,再给你一个项目做,咋办?顺势而为吧。

3、员工被客户挖,这是啥问题呢?是内部管理的问题?是客户管理问题?是自我修炼问题?或者根本就不是个问题?不养儿不知父母恩,不创业不懂当老板的难处。

2人觉得具有操作性。 5人觉得真受启发。 3人深有同感。

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若简 (作者)

发表于 2014-4-21 13:55

回复 6# Guest from 82.70.163.x


好多天没上找同行,今天才看到您的回帖,真给您说着了!

“您有料,你敢和这个客户叫板,从此和这个客户一刀两断,划地为界,就此不相往来?”

——第一次遇到客户挖我的人,我真就是这么做的,立马跟客户解约了!搞得那个客户很没面子,我心想你做出的事情本来就不体面,我给你留什么面子?居然还用自己的职权承诺下次给我们什么什么业务,我根本就不稀罕与这样的客户合作!

后来时隔半年我的下属去和他们处理结算事宜时,他的下属跟我的副总说我们领导也很后悔挖了你们的人并不是想象的那么给力,结果失去了一个很好的合作方,我们领导完全没想到你们老总会做出这样的动作。

其实真实的情况是他挖去的那个员工并不是我这里的顶梁柱,于我们而言那个员工还在考评时进出的分界点上,之所以我们在客户那里的考评一直排在几个伙作方的前二位,那是因为我们公司后台的技术扶持更重要。

只是我个人认为做为合作伙伴而且尚在愉快合作期内,不应该去挖合作方的人(当然这只是我个人的道德标准而已,别人想怎么做我干涉不了)。

“你有料,您敢在这个客户的圈子里主动发起攻击,攻击这个客户的不厚道做法?让这个客户的圈子里面都知道这个客户的不厚道做法,严重的打击他的商誉,让他知道他的不厚道做法是要付出足够的代价的。”

——这个事儿,我从来不做!从小到大,从来不做这样的事儿!我认为善有善报、恶有恶报,不是不报只是时候未到!我干嘛要跟别人的错误叫劲?我去攻击他的时候我又会得到什么?只为大快我心吗?NO!更何况他是不是付出代价与我的快乐无关!解除合同后,我跟他没有任何关系,我操他的心干嘛?他好他带着,他坏他也逃不出他的境界。

“您有料,您敢在这个圈子里面主动宣告,所有与您的这个被挖员工有关联业务的单位和个人,本公司一概不会发生任何业务往来?”

——后来其他客户的朋友在那家公司的另一个城市公司,邀请我们去参与他们的项目,我婉言谢绝。道不同不与为谋!他们问我原因我便如实相告。仅此而已。

“你有料,您敢在公司里面公开宣布,所有和这个被挖员工继续有公、有私的往来的员工,如果被本公司发现,一律都将被辞退……”

——我不知道我为什么要象你说的这样去做?员工之间的交往是他们私人的事情,我可以干涉吗?我有理由干涉吗?我干涉得了吗?那不是侵犯人权吗?这和我有没有料有什么关系?事实是我的价值观告诉我:我根本没必要那样去做,也不可以那样去做!


你的想法很有意思:)

 

去年我们有幸与一个赫赫有名的大公司合作该公司在某区域第一个大型项目,客户公司派驻的是一个新人做相关模块管理负责人,我考虑方方面面原因,也算是对客户新人的支持,我方派出一个相当有实力的项目经理,结果合作开始没多久客户公司从总经理到部门经理都想挖我的项目经理,被我的项目经理婉言拒绝了。

我知道后也没有动声色。后来再与客户见面时我就当不知道这件事儿,温婉地征得客户同意把我的项目经理调出来另外安排了更具有挑战性的项目,但是我承诺另外安排的人一定是满足客户需求,同时提出要求客户不能挖我的人。

我相信,我这个客户不会再挖我们的人了。但是我不知道其他客户在想什么?

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若简 (作者)

发表于 2014-4-21 14:15

回复 7# 黄铁鹰


“菜根谭说:信人己诚,疑人己诈。信人者,人未必皆诚,己先诚;疑人者,人未必皆疑,己先诈。 你信任所有下属,不代表所有下属都值得信任,但你在无选择(公司制度上)的信任他们时,你和你的公司变的值得人追随。反之, 亦然。”

举双手点赞黄老师的观点。

今年春节,我们一百多人的公司,被其他甲方公司(非我们客户)挖走一个项目经理,我觉得太正常了。

经常有员工在选择来公司的时候认为这是他(她)最好的去处,但是当他(她)选择走的时候,他(她)也一定认为那是他的最好选择。我们没必要去阻挡。每个人有选择的权利。但是做为老板做为公司的掌舵人毕竟希望公司团队稳定,但是来的员工不稳定可以从两方面来看:

一、公司不够有吸引力;

二、当事人价值取向决定的;好与坏我们没必要评说。

 

倒是前几天看到微信朋友圈一篇文章我觉得特别值得借鉴,我收藏起来准备好好研究下。题目大概是“离职员工的管理”,其实内容我没有细看,但是我可以由题目想象得到文章内容了,并且我准备马上开始实施的。我相信我会运用好这个方法。

事实是我们之前离职的一个女员工后来我自己一直跟踪的,三年后她又回到我的公司,非常非常给力!

上次我带团队去参加一个客户公司招标会,巧遇若干年前从我这里离职的两个员工并且是两个我比较看好的员工在同行的公司里,他们离职的时候都是跨到非同行公司去的,我就疏忽了没想到若干年后他们又回到本行业,我非常自责我们没有及时跟踪,回来后我就交待专业负责人,把他俩请回来。我相信他们回来的概率还是比较高的。

 

上一篇回帖中说的那个被客户挖走的女员工,一直和我们公司同事保持联系,包括我们搬了新办公室啦、接了什么新业务啦、员工搞什么团建活动啦……她都会关心的,上次我们副总过去她好象说在那里做的并不开心。但是如果她回来我肯定不要,因为当时她就在划进划出的分界点上,一定有她的问题存在。

 

感谢黄老师!在找同行学到很多。

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若简 (作者)

发表于 2014-4-21 14:27

回复 11# 高世德


谢谢高老师指点!

我最近一直在思考,如何构建稳定且更有竟争力的团队?

一些未必成熟的想法也在试着落实过程中,我觉得单靠老板的魅力好象也不行。为什么国外的企业可以百年,而中国的却难?我的客户公司1963年就上市了(当然非国内客户),我常常在想,我还没出生人家就上市了,这么多年雄居本土前三位,虽然看上去他们决策速度慢,但是一定有他的道理吧?仅仅是老板值得追随吗?

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若简 (作者)

发表于 2014-4-21 22:04

回复 10# 陈征胜


我同意您的观点。

只是有时事情发生发展的前因后果各有各的特色,有的事情可以忍,有的不可以忍!:)

他挖得比较猥琐就没必要忍!君子爱才,取之有道:)

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匿名

发表于 2014-4-23 14:49

回复 13# 若简


我也认为这个人太偏激了,我不认为他的业务能做大,因为他没站在客户角度去思考问题。

完全可以改变一种方法,比如,知道此事后,告诉客户他看上的这个人不行,你们可以重新选更好的人给他。而这个人,可以还属于你们,你们跟客户收费(当然,不知道是否适用你们的行业,咨询公司是常这么做的)——从而是多赢,客户满意,员工发展也有了出路,企业还更好维护和客户关系更加有粘性。

我们现在好多员工都是咨询公司做了项目留下来的。我们最典型案例是麦肯锡合伙人吴亦兵05年做完IBM的deal留下给我们做了顾问和一系列岗位,还有一个麦肯锡的后来又回到了麦肯锡但继续给我们做项目——这种方式,对顾问个人发展也极好,因为他们有了落地的企业实际体验;对咨询公司也极好,我们源源不断提供项目给他们,因为他们更加了解我们。

除了咨询公司,银行也如此,他们找了我们信用管理的人,反过来牵头给我们做方案,因为更能掌握我们的需求,使他们和别的银行相比,脱颖而出。我们各级供应商就更不用说了……

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匿名

发表于 2014-4-23 22:34


赞同17#!!


人性之狡诈与邪恶,在这个世界上是真的,但是,我们因此就横眉冷对、嫉恶如仇,却恰恰是常人最直接的做法,作用力与反作用力。看见丑恶而不被丑恶所牵引和控制,甚至,不留痕迹在心间,反其道而行之,也是对自己内心的挑战,真难。

好与坏,成与败,人多数都是吃了自己的血性之亏、上了自己的锐气之当。

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匿名

发表于 2015-3-16 11:41

回复 1# 若简


各位大牛都给出了自己的看法和建议。

我个人看到是咨询公司的案例,所以觉得有必要参与下相关的讨论,看看能不能提一些有用的观点。

我本人在PKU硕士毕业后去了一家外资咨询公司,目前跳槽到了西部一家小银行。我就是被客户挖过来的(当然现在的我也面临一些问题,不再赘述)。

为什么选择从咨询公司去客户那里?咨询公司的老板们有没有从员工的角度想过这个问题?

首先,眼下咨询公司这个行业,跟审计一样,在持续的走下坡路和恶性循环中,比如互相杀价拿项目,为了要赚钱就必须尽量缩短项目人员投入成本,再加上招的很多人根本无法帮助客户解决现实的问题。现在的模式注定这个行业只能是正常发展(跟过去比,那就是越来越差)。这个大背景下咨询公司不会是有想法的员工的最终归宿,很多人都会选择离开,而且很多可能就是会去客户那里。

其次,作为咨询公司老板,你要想想你能给你的员工带来什么。虽说工作比较有意思,经常能遇到新的case,但是大量的,长期的出差,再加上行业不是那么景气导致的薪酬的吸引力逐步下滑,作为老板得想想怎么给员工一个继续呆下去的理由。不能你觉得你似乎给他们怎么好怎么好,员工到头来反而还背叛了你。

当然,各家公司可能不太一样,可能楼主家公司做的比一般的咨询公司要好,我以上也只是自己作为一个曾经在咨询行业混过人对老板们的一点建议。最后再说一点,楼上的大师们基本也表达过这样的意思,对离职这种事情,要大度,不管人家是去了竞争对手还是去了客户,人家谁也没有啥对不起你的。

1人觉得具有操作性。 2人觉得真受启发。 4人深有同感。

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