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公司如何平衡创始团队和外聘高管的关系?

发表于 2020-9-20 23:55 浏览:537  回复:0 投影模式
同行标签:空降高管专业卖场超市连锁经营


行业:公司从事的是社区生鲜连锁超市行业,今年是创业的第五年,从一家店慢慢发展到15家店(直营),但是生鲜行业毛利并不高,而且公司一直处于不断的扩张状态之中,净利润3个点不到。

创业团队:原创业团队都是跨行过来做的,属于一点一滴积累行业经验走到今天的,原创核心人员有四个人(A,B,C,D),A,B是发起人,C,D早期也有现金入股,目前A是公司最高负责人,B是公司副总主要负责拓展工作,C是公司的销售总监,D是C下面的区域经理之一。

面临问题:由于原创团队都非专业出身,店面少的时候,还能满足有效管控,多了以后,在终端运营管理上面就显得比较吃力,中层人员浮动越来越大,其中一方面原因是与C的性格有关,比较强势,容易主观臆断,缺乏包容心。另一方面也跟团队缺乏专业背景有一定原因,不能在大的方面提供专业指导。所以在和创始团队沟通后在今年初引进了一位总经理,希望将公司带向科学正规化的道路上来(总经理虽然有过同行业经历,但是没有同职位经历,当时招聘的时候主要看重他对行业的认知,较强的逻辑思维能力和沟通能力)。但是问题也就是从此刻开始产生了,在总经理运营管理公司的过程中,B和A的沟通变得越来越少,但基本还是能站在支持总经理的立场,而C,D在随后的经营过程中出现了较大抵触情绪,导致很多的新的政策和要求无法有效在店面执行。特别是C一度因为观点的分歧和总经理发生了激烈争吵。也私下对A表达过对总经理强烈的不满,质疑总经理的能力。由于A并没有理会C的意见,C在后面自动要求降职成另一个区域经理,同时和A的关系也变的比较紧张。另外在8个月的时候总经理也向A递交了辞职书,临走时也重点说到C的问题和团队执行力的问题。目前A为了稳定局面,让B暂时也兼管公司销售部(因为从C,D都是B当时一起推荐过来的,而且B在公司早期也一直管过销售部门),问题是B的运营管理能力无法应对公司不断发展的局面,所以,最终A还是想引入一个专业的总经理和销售总监,但是比较担心空降高管和现在原创团队B,C,D之间能否融合的问题。另外目前非常多的中层和人员跟C,D有较深的关系,担心一旦再出现问题,会影响公司销售部的整体运营。

所以想请教找同行的师友:

1、在这种情况下,公司继续引进总经理或者销售总监是否合适,如果引进的话,该如何平衡B,C,D?

2、创始团队多是企业事业从0到1的推进者和见证者,但是在面临权力和利益的冲突的时候,有时也会变成企业发展的阻碍者,在这个时候,企业该如何抉择?

感谢作者: 有操作性 真受启发 深有同感 我不同意
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